WWII visdom om en sand lederes kvaliteter og ansvar

{h1}


Redaktørens note: Følgende er et uddrag fra FM 22-5, en hærmanual om lederskab, der blev offentliggjort i 1946. Indholdet blev formuleret under Anden Verdenskrig og kodificeret året efter krigen sluttede. De skitserede principper er rettet mod militære officerer, men gælder lige så godt for ledere inden for alle livets områder.

FM 22-5 militær felt manuel ledelse med tilladelse og øvelse.


Afsnit II. LEDERENS KVALITETER

1. GENERELT.

En leder er selvsikker og befaler sine underordnede. Han er ikke arrogant, og han ser heller ikke ned på underordnede som underordnede, der mangler intelligens, i selvrespekt eller i ønsket om at gøre deres del. Lederen skal have de soldatiske kvaliteter lydighed, loyalitet, pænhed, præcision, selvkontrol, udholdenhed, mod og kølighed i fare i tilstrækkelig høj grad til at være et passende eksempel for sine mænd. Gensidig respekt og loyalitet er afgørende i et hold.


2. OPLEVELSE.



Vellykket praktisk erfaring giver lederen tillid til sig selv og inspirerer det til sine mænd. Intelligens og viden, der stammer fra andres erfaringer, kan i første omgang fungere som erstatninger, men håndtering af mænd er en kunst, der er udviklet gennem erfaring. Det er alle leders pligt at give deres underordnede mulighed for at udøve ledelse og tilskynde underordnede ledere til at løse deres egne problemer ved at give dem det maksimale ansvar for deres enheder, kun underlagt den nødvendige tilsyn. Uerfarne ledere kan bede om råd fra deres overordnede, erfarne underordnede og andre erfarne ledere, men de bør ikke stole på, at andre træffer deres beslutninger for dem. Beslutningerne og ansvaret skal være deres alene.


3. FORBINDELSE MED UNDERORDNEDE.

en. Lederen skal indtage en fornuftig og naturlig holdning i forbindelse med sine underordnede. Det er altid en alvorlig fejltagelse for en leder at forsøge at vinde popularitet ved unødig fortrolighed, sammenblanding eller curry favor, fordi det er en uundgåelig kendsgerning, at intim tilknytning mellem ledere og dem, de fører, har tendens til at ødelægge disciplin og mindske prestige. Af hensyn til god disciplin kræves det, at officerer bærer en karakteristisk uniform, lever adskilt fra mændene og begrænser deres sociale kontakter i hæren til andre officerer. Denne ældgamle sondring hersker i alle hære. Tilmeldte mænd forstår og sætter pris på årsagerne og nødvendighederne, der forhindrer unødig fortrolighed med deres ledere og har kun lidt men foragt for officeren eller soldaten, der med glem sin egen plads bevidst krydser skillelinjen forbeholdt den anden. Den kloge leder vil gå den tynde grænse mellem venskab og fortrolighed og samtidig være forælder, bror og farbekendende for sine mænd. Det er blevet sagt, at ”en god leder har tålmodigheden af Job, loyaliteten af Jonathanog Martha's vilje til at tjene. ” Dette er dog aldrig et ensidigt forhold, fordi erfaringen har vist, at hvis lederen tager sig af sine mænd, tager de sig af ham.


b. Det er vigtigt, at en kommandør altid holder sig tilgængelig for mændene i hans enhed. Der skal tages omhyggeligt hensyn til klager. Manden, der fremsætter en klage, mener, at han har lidt uretfærdighed. Hvis han har, skal fejlen afhjælpes; hvis ikke, skal hans defekte indtryk rettes med det samme. På denne måde får ingen klager, reelle eller imaginære, lov til at udvikle sig.

4. AFGØRELSE, INITIATIV, RESSOURCEFULNESS.


en. Det uventede er altid en test af lederskab. Evnen til hurtigt at forstå fakta i en situation og til at indlede hurtig intelligent handling er uvurderlig. En klar forståelse af det mål, der skal nås, vil som regel guide en leder til en sund beslutning.

b. Beslutsomhed er af stor betydning. Ubeslutsomhed eller forhastede beslutninger, som skal ændres, ødelægger tilliden. Envis overholdelse af fejlbehæftede beslutninger skaber vrede, mens ærlig erkendelse af fejl med hurtig korrigerende handling inspirerer til respekt og tillid.


c. I nogle situationer kan det være nødvendigt med handling, der ligger uden for lederens autoritet eller i strid med hans ordrer. Under sådanne omstændigheder rapporterer han situationen til sin overordnede med sine anbefalinger, eller når hastetilfælde berettiger det, tager han handling selv og rapporterer sine handlinger til sin overordnede så hurtigt som muligt. Soldater forenes hurtigt bag en leder, der møder en ny og uventet situation med hurtig handling.

d. Nye situationer og fravær af midler på grund af fjendens handling eller anden årsag kræver opfindsomhed hos en leder. Militærforsyning, organisering og træning er designet til at imødekomme alle normalt forventede situationer, men fejler undertiden under kampforhold. Inaktivitet eller passiv accept af en utilfredsstillende situation på grund af manglende normale midler eller måder at håndtere den på er aldrig berettiget.

5. TANKEFULDHED.

Tankevækkende indbefatter den omtanke, der er afgørende for planlægning og sådanne kvaliteter i forhold til andre som høflighed, hensyntagen, sympati og forståelse.

en. Korrekt planlægning er afgørende for, at enhver mission kan lykkes, hvad enten det er i træning eller i kamp. Mændenes velfærd er et vigtigt element i alle planer, andet kun for gennemførelsen af ​​missionen.

b. Høflighed diskuteres i kapitel 3.

c. En leders hensyn til sine mænd er ligesom lydighedens ånd altid til stede. Det afslører sig på mange små måder, som f.eks. At lade dem være rolige under forklaringer ved øvelse, sikre, at de får varme måltider på marcher eller i kamp, ​​drager fordel af lulls til at lade dem hvile eller sove, rose arbejde godt udført og forståelse og diskutere med dem deres synspunkter og deres individuelle problemer.

d. Sympati skal være intelligent. Det bør ikke tilskynde mænd til at trække sig fra, synes synd på sig selv eller gøre oprør. Det bør ikke producere den fortrolighed, der opdrætter foragt eller manglende respekt. Det bør ikke blinde lederen eller hans mænd for erkendelsen af, at ordrer skal overholdes, selv når årsagerne til dem ikke forstås, at vanskeligheder kan forventes og skal udholdes, og at det umulige måske skal forsøges og opnås.

6. RETfærdighed og upartiskhed.

en. Alle har ondt af uretfærdighed og favorisering. Ved tildeling af pligter, anerkendelse af fortjeneste, tildeling af privilegier eller tildeling af straf skal lederen være retfærdig og upartisk. Han skal være tilgængelig, villig til at lytte til og undersøge klager og være hurtig til at træffe korrigerende handlinger, når det er nødvendigt.

b. Ros er mere effektivt end kritik, men vilkårlig ros reducerer værdien af ​​ros, og manglende påpegning af fejl er uretfærdig. En inkompetent underordnet skal fjernes, men lederen bør ikke fordømme ham, før han har påpeget sine fejl over for ham og givet ham en chance for at rette dem, medmindre det er klart indlysende, at hvis man ellers gør det, vil det true succesen for en enheds mission.

c. At acceptere slipshods ydeevne som tilfredsstillende er at rette en katastrofe i kamp. At acceptere villig, kompetent præstation uden at anerkende den med ros eller anden belønning er ligeledes en alvorlig forsømmelse, der i sidste ende frembringer modløshed og ødelægger den vilje, der er et væsentligt element i lydighed.

7. YDERLIGERE KVALITETER.

en. Der er andre positive kvaliteter, der skaber respekt. Disse er ærlighed, sandfærdighed, anstændighed, pålidelighed og oprigtighed. Besiddelse af disse skaber selvtillid og skaber selvrespekt. Mange egenskaber såsom oprigtighed, entusiasme, venlighed og god humor er uvurderlige for en leder; disse skal være naturlige og ikke tvungne eller overdrevne. Hvis de ikke er iboende, kan de erhverves over en periode ved observation af andre og tankevækkende anvendelse af resultaterne af denne observation på ens behov.

b. Opløste vaner skal undgås, og uønskede karaktertræk skal rettes. Umoralitet, uanstændighed, beruselse, spil og fortsat gældsætning underminerer moralsk fiber og ødelægger viljen såvel som at være ydre indikationer på selvforringelse. Latterliggørelse, sarkasme og fornærmende bemærkninger skaber vrede og bør aldrig anvendes. Sureness og ukontrolleret vrede indikerer manglende balance og selvkontrol, ofte skjult manglende evne og manglende viden.

Afsnit III. LEDERENS ANSVAR

8. GENERELT.

Den måde, hvorpå en leder udfører sit ansvar, er målestokken for hans succes. Disse ansvarsområder er todelt og omfatter gennemførelsen af ​​hans mission og hans pligt over for sine mænd.

en. En leders primære ansvar er gennemførelsen af ​​den mission, som hans overordnede tildeler ham. Alt andet i militærtjenesten, selv mændenes velfærd, er underordnet det.

b. Ingen enkeltpersoner er fuldt ud parat til at påtage sig sine opgaver, før han forstår missionen og den rolle, han skal spille i udførelsen af ​​den. At give denne orientering er en konstant tilbagevendende forpligtelse for alle ledere i alle faser af træning og kamp.

c. Når ting går galt i hans enhed, er lederen loyal over for sine mænd og accepterer det fulde ansvar uden at forsøge at unddrage sig det ved at undskylde sig selv eller bebrejde en underordnet. Ligeledes er lederen loyal over for dem, når han sender ordrer fra sine overordnede, og skaber ikke gunst for sine mænd ved at indikere, at han udsteder ordrer mod sin vilje. Hvis han er den virkelige leder af sin enhed, bliver de ordrer, han udsteder, uanset hvor de stammer, hans ordrer, der skal håndhæves med al den autoritet, han kan udøve.

d. En overordnet bør kræve denne følelse af ansvar hos underordnede ledere og ledere og bør tilskynde det når det er muligt ved at udøve sin autoritet gennem dem og afstå fra at gribe ind åbent i udøvelsen af ​​deres myndighed eller gøre noget for at miskreditere dem i deres mænds øjne.

e. Ansvar for hans organisation kræver, at lederen konstant kontrollerer, om hans ordrer udføres, og hvor det er nødvendigt, at der rettes med det samme. Ethvert individ bør trænes og opmuntres til at undgå inerti, hvilket fører til en antagelse om, at ordrer er blevet udført korrekt.

9. UDDANNELSE.

en. Det foretrækkes, at træning udføres af den leder, der skal lede holdet i kamp.

b. For økonomi i tide og i mangel af erfarne ledere kan kompetente specialister bruges som instruktører. I sådanne tilfælde fungerer lederen som en assistentinstruktør og leder i de anvendelsesfaser af en sådan træning. Han forbereder sig ved undersøgelse og anvendelse. Han bluffer ikke eller forsøger at unddrage sig legitime spørgsmål. Han kender måske ikke alle svarene, men han burde være i stand til at få dem til sine mænd.

c. Da træning er forberedelse til kamp, ​​skal den være realistisk, praktisk og så lig som muligt de kampsituationer, som personalet forventes at møde. Det skal være tilstrækkeligt besværligt at udvikle de nødvendige kvaliteter af udholdenhed og lydighed under ugunstige forhold.

d. For principper og metoder til træning, se FM 21-5 og TM 21-250.

10. BEKÆMPELSE.

en. Succes i kamp afhænger primært af handlinger fra enkeltpersoner og små enhedsledere, når de først har været forpligtet til handling. Det er så, at træning, god disciplin og høj moral giver udbytte, og ledelse beviser dets værdi.

b. Lederen giver sit team sin mission og en enkel plan for at nå det. Han placerer sig selv, hvor han kan kontrollere holdet som helhed eller den del af det, der gør det principielle arbejde. Han beder om nødvendig støtte og holder sin overordnede og ledere af de enheder, der støder op til sig, underrettet om situationen. Efterhånden som nye situationer udvikler sig, indleder han handling for at håndtere dem.

c. Selv om han ikke unødigt udsætter sig, er tanker om hans egen sikkerhed underordnet bekymring for hans mission og hans mænd. Hans tilstedeværelse og styrken i hans personlighed og eksempel skulle sikre, at missionen lykkedes.

d. Efter kamp beskæftiger lederen sig med reorganiseringen af ​​sit hold og anvendelsen i træning af erfaringer i kamp. Han forsikrer plejen af ​​de sårede, tager sig af virkningerne af dem, der er blevet dræbt, ser, at fortjeneste anerkendes og belønnes, udtænker aktivitet for at opretholde moral og på andre tankevækkende måder viser hans påskønnelse af loyal service og forsikrer, at holdet er klar til fortsat tjeneste.