Podcast # 630: Strategiparadokset

{h1}


For at blive en stor succes i erhvervslivet skal du have en overbevisende vision, oprette en gennemtænkt strategi for at opnå denne vision og derefter fuldt ud forpligte dig til denne strategi med handling og ressourcer.

Det er også opskriften på at være en stor fiasko i erhvervslivet.


Det er hvad min gæst argumenterer for i sin bog Strategiparadokset: Hvorfor forpligtelse til succes fører til fiasko. Hans navn er Michael Raynor, og vi begynder vores diskussion med at beskrive strategiparadoxet: det faktum, at den samme sunde strategi kan føre til både succes og fiasko. Vi diskuterer, hvordan resultatet derefter afhænger mindre af selve strategien end af ideen, du beslutter at satse på, ved hjælp af eksemplet på den måde, Sony anvendte den rigtige strategi til at bakke op om Betamax i VCR-krige, men stadig tabte til VHS. Raynor forklarer derefter begrænsningerne ved prognoser og tilpasning, de tilgange, som virksomheder typisk bruger til at navigere i spændingen mellem at skulle forpligte sig til noget og være usikker på, at de har forpligtet sig til det rigtige. Derefter pakker han ud af to mere effektive måder at udvikle strategisk fleksibilitet på: adskillelse af styring af forpligtelse fra styring af usikkerhed og erhvervelse af en portefølje af aktiver, der øger din mulighed. Vi afslutter vores samtale med, om strategiparadoxet ikke kun kan anvendes til at træffe beslutninger i erhvervslivet, men også til at træffe beslutninger i vores personlige liv.

Hvis du læser dette i en e-mail, skal du klikke på postens titel for at lytte til showet.


Vis højdepunkter

  • Hvad er strategiparadokset?
  • Hvorfor bruger vi VHS-bånd i stedet for Betamax
  • Kan du se forskellen held og strategi som veje til succes?
  • Hvordan håndterer du usikkerhed?
  • Værdien af ​​at adskille ansvar i en organisation
  • Hvordan afbalancerer du muligheder mod engagement?
  • Hvorfor er markeder så domineret af store virksomheder?
  • Brug af strategiparadoxet med ikke-forretningsmæssige beslutninger

Ressourcer / mennesker / artikler nævnt i podcast

Et bogomslag The Stratgy Paradox af Michael Raynor.

Lyt til Podcast! (Og glem ikke at give os en anmeldelse!)

Apple Podcasts.



Overskyet.


Spotify.

Stitcher.


Google Podcasts.

Lyt til episoden på en separat side.


Download denne episode.

Abonner på podcasten i den medieafspiller, du vælger.


Lyt reklamefrit den Stitcher Premium; få en gratis måned, når du bruger koden 'mandighed' i kassen.

Podcast-sponsorer

Klik her for at se en komplet liste over vores podcast-sponsorer.

Læs udskriften

Brett McKay: Brett McKay her og velkommen til en anden udgave af The Art of Manliness podcast. For at blive en stor succes i erhvervslivet skal du have en overbevisende vision, oprette en velgennemtænkt strategi for at opnå denne vision og derefter fuldt ud forpligte sig til denne strategi med handling og ressourcer. Det er også opskriften på at være en stor fiasko i erhvervslivet. Det er hvad min gæst argumenterer for i sin bog, The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure. Hans navn er Michael Raynor, og vi begynder vores diskussion med at beskrive strategiparadoxet. Det faktum, at den samme, sunde strategi kan føre til både succes og fiasko. Vi diskuterer, hvordan resultatet derefter afhænger mindre af selve strategien end af ideen, du beslutter at satse på, ved hjælp af eksemplet på den måde, Sony anvendte den rigtige strategi til at bakke op om Betamax i VCR-krige, men stadig tabte til VHS.

Raynor forklarer derefter begrænsningerne ved prognoser og tilpasning, de tilgange, som virksomheder typisk bruger til at navigere i spændingen mellem at skulle forpligte sig til noget og være usikker på, at de har forpligtet sig til det rigtige. Derefter pakker han ud af to mere effektive måder at udvikle strategisk fleksibilitet på, der adskiller styringen af ​​forpligtelse fra styringen af ​​usikkerhed og erhverver en portefølje af aktiver, der vil øge din mulighed. Vi afslutter vores samtale med, om strategiparadoxet ikke kun kan anvendes til at træffe beslutninger i erhvervslivet, men også til at træffe beslutninger i vores personlige liv. Når showet er slut, skal du tjekke vores shownotater på aom.is/strategyparadox.

I orden. Michael Raynor, velkommen til showet.

Michael Raynor: Tak. Fornøjelse at være her.

Brett McKay: Så fortæl os lidt om din baggrund, for du er ... Jeg ved det ikke. Du er en forretningsstrategi. Du tænker på forretningsstrategi som din karriere. Hvad fik dig til at tænke på det og gøre det?

Michael Raynor: Det er et godt spørgsmål. Jeg ved ikke, at jeg nogensinde har reflekteret over, hvordan jeg endte der. Jeg antager, at mit, det ærlige svar, da du har fanget mig fladbenet, er, fordi jeg ikke ville gå på jura. [latter]

Brett McKay: Jeg gik på jura.

Michael Raynor: Okay. Nå, du er en modigere mand end mig. Jeg lavede min undergrad i filosofi, ikke en masse opfordring til domstolsfilosofer. Så jeg var nødt til at få et job. Endte med at arbejde for et lille konsulentfirma, der udførte statistisk processtyringsarbejde, som min læsning af Heidegger og Nietzsche forberedte mig på ganske godt, kunne du forvente. Endte, som jeg sagde, ville ikke gå på jura, sluttede med at tage en MBA og startede bare ned ad den vej som en konsekvens, tilbragte et par år med Deloitte som konsulent, tænkte at jeg ville have det sjovt at svare på min egne spørgsmål i stedet for klientens spørgsmål. Så gik og lavede en doktorgrad i erhvervslivet, inden for forretningspolitik og derefter til min chok og forbløffelse, fordi en doktorgrad er lidt af et fagkort for at gå som en handelsskole-prof. Jeg endte tilbage i Deloitte og har været der nogensinde siden gør en række ting. Men generelt vil jeg sige, at det strækker sig over mellemrummet for forskning og praksis, hvilket har været et enormt privilegium og en masse sjov.

Brett McKay: Nå, du sagde, at du ville besvare dine egne spørgsmål, det er derfor, du gik for at få din ph.d. Hvad var de spørgsmål, du havde som ... Du gik ind i denne forretningsverden som filosofi fyr, hvad var de spørgsmål, du kom op med, da du begyndte at komme ind i denne verden?

Michael Raynor: Så jeg tror ikke usædvanligt, jeg gik ind med ideen om, at jeg skulle behandle et bestemt spørgsmål og endte med at gøre noget virkelig anderledes. Men da jeg var som konsulent tilbage i ... Og jeg vil datere mig her i midten af ​​90'erne, var det den første bølge af teknologisk konvergens, og det var da Internettet, det ville helt klart være en ting. Og mange af de store virksomheder, som jeg konsulterede med, kiggede på og prøvede at forstå, hvad det ville betyde for deres forretning. Og så var der en strøm af diversificering tilbage på dagen, når telefonselskaber, kan du huske dem? Har du købt kabelfirmaer, kan du huske dem? Og filmstudier og så videre forsøgte alle at finde ud af, hvordan de skulle genopfinde deres forretning.

Og så det var hvad jeg troede jeg skulle tackle. Og ligesom en sidebemærkning, som det viser sig, var de i orden. De var bare 20 år for tidligt, og det at være tidligt er på mange måder værre end at være forkert. Så alligevel endte jeg med at gå ind i doktorgradsprogrammet og endte med at fokusere på diversificering, men meget mere generelt. Så snarere end at se på diversificering i lyset af teknologisk usikkerhed, bare diversificering som et generelt ledelsesfænomen.

Brett McKay: Højre. Så jeg tror, ​​det fører ... Den idé, at de virksomheder, du så, de teknologivirksomheder, telefonselskaber, kabelfirmaer, der forsøgte at komme videre på internetbommen, der skete i 90'erne, ikke rigtig fungerede for dem , da de var for tidlige, synes jeg det er en god del af det, vi skal tale om i dag. Du udgav en bog, der blev kaldt The Strategy Paradox for et par år siden. Så hvad er strategiparadokset?

Michael Raynor: Ja. Så titlen blev født af observationen om, at når du læser de liturgiske tekster i strategifeltet, Pankaj Ghemawat, Michael Porter og Company, er det klare råd, at det er helt afgørende at være engageret i en bestemt markedsposition, en bestemt kvalitetsomkostningspositionering , hengiv dig til at betjene et bestemt markedssegment, og at det er forpligtelsen til de specifikke positioner, der giver dig mulighed for at skelne dig fra din konkurrence og dermed lykkes. Og de tager ikke fejl. Du ser på virksomhederne, at når ... De næppe havde brug for min validering, men for hvad det er værd, er de ikke forkert. Når man ser på de virksomheder, der har haft succes, er det ofte et kendetegn for deres succes.

Men hvad der skete for mig er, at når jeg kiggede på de virksomheder, der havde været katastrofale fiaskoer, udviste de ofte mange af de samme egenskaber. De var forpligtet til specifikke teknologier, specifikke markedspositioner, specifikke markedssegmenter, specifikke værdipropositioner. De tilfældigvis valgte de forkerte. Og så det hjælper ikke meget, hvis rådene til en god strategi er, placer de rigtige indsatser. Så spørgsmålet bliver, hvordan finder du ud af, hvilke slags væddemål der skal foretages, når det er dybt umuligt at vide på forhånd med nogen reel sikkerhed, hvad det rigtige væddemål vil være?

Brett McKay: I orden. Så bare for at afklare, så resuméet af strategiparadoxet er, kan du følge alle rådene om at udvikle en sund strategi, men du kan stadig mislykkes alligevel.

Michael Raynor: Ja, præcis. Så de egenskaber, der definerer både vellykkede og mislykkede strategier, ser ud til at være de samme egenskaber, hvilket er lidt af et paradoks, syntes det for mig.

Brett McKay: Hvorfor tror du, de fleste forretningsbøger, disse fyre, som du taler om, disse liturgiske tekster, hvorfor tror du, de går glip af den idé om strategiparadoxet?

Michael Raynor: Nå, retfærdigt over for dem, gik de ikke glip af det. Det var bare ikke deres fokus. Så der er ... Du kan læse Konkurrencestrategi af Michael Porter, og der er en del, jeg tror ... Jeg kan ikke huske præcist, så kald mig en løgner for et kapitel ... Men noget som kapitel 14, det er slags derinde et eller andet sted ... Og det er meget en ”Åh, og forresten” slags situation. Og så Pankaj Ghemawats bog, som jeg synes er en fantastisk bog, jeg mener, jeg er ikke ... Jeg håber at tilføje til vores forståelse og ikke nedtage nogen anden. Så Pankaj Ghemawats koncept om strategi som engagement synes jeg er ekstraordinært stærkt, fordi det er, at engagement over tid er det, der gør din særlige position på markedet meget vanskelig for andre at kopiere.

Og de siger 'Der er kun to ting, du ikke kan komprimere: Vand og tid.' Og når din strategiske position er født af engagement over tid, er den næsten uigennemtrængelig. Problemet er, at du er nødt til at forpligte dig til den rigtige ting, og det er vanskeligheden. Og så mit håb ... Jeg mener, ingen kan tale om alt, så mit håb var at tage den tråd i samtalen op og sige lidt mere om det.

Brett McKay: Du skal forpligte dig til at en strategi skal være god, men problemet er, at du er usikker på, om du valgte den rigtige strategi eller ej.

Michael Raynor: Absolut. Det er den svære del. Så i bogen bruger jeg for eksempel meget tid på at tale om Betamax. Det går virkelig tilbage til den antidiluviske æra, men Sony var et særligt overbevisende eksempel for mig om et firma, der syntes at gøre alt rigtigt og nogle gange havde en fantastisk succes og nogle gange havde en fantastisk fiasko, og det er ikke som om de gjorde noget andet, når de lykkedes versus når de mislykkedes, bortset fra det faktum at de gættede forkert. Så nogle gange gættede de rigtigt, nogle gange gættede de forkert, og det var den del, jeg fandt lidt frustrerende. Og hvad kunne vi gøre ved det? Hvordan kunne vi prøve at løse problemet?

Brett McKay: Nå, lad os gennemgå den casestudie, for jeg tror, ​​at det virkelig kunne fremhæve strategiparadokset i aktion med Betamax-historien. Så for dem, der er unge, for unge til at huske Betamax, kom de med den første version af hvad, et VHS-bånd ... VHS var en konkurrent, men de havde deres egen version af det, og det virkede virkelig lovende, men hvorfor gjorde det ikke ikke det ... Hvorfor brugte vi VHS-bånd og ikke Betamax?

Michael Raynor: Ja, så post-facto er der en ... Og ikke overraskende er universet undertiden uforklarligt, men det er meget sjældent lunefuldt. Så når vi ser tilbage, kan vi forklare, hvad der skete, og sige: 'Det er derfor, de endte i den forkerte ende af det væddemål.' Og det havde at gøre med det, jeg forsøgte at beskrive i bogen, er et stort antal usikkerheder, der simpelthen brød mod dem i stedet for for dem. Den vigtigste af dem var filmstudierne, der stillede biblioteker over film til rådighed, der kunne frigives som videooptagelse. Så så var der en kamp mellem udgifterne til frigivelse af film i to formater, Beta og VHS.

Tilbage på dagen, i slutningen af ​​70'erne, begyndelsen af ​​80'erne, gik folk ind i VHS-butikken, videoudlejningsbutikker, og de måtte afgøre, om den film, de ønskede, var tilgængelig i det format, de havde. Og det var på et tidspunkt, hvor videoudlejningsbutikker var lidt mor og pop-operationer. Filmstudierne ville opkræve $ 50, $ 60, og det er for 40 år siden, for hver af de bånd, de derefter ville leje ud, og mor og popvideoudlejningssteder har ikke en enorm mængde kapital. Så de var dybest set nødt til at vælge, og så ville de gå med den, der havde den største markedsindtrængning. Og af grunde, som jeg igen går ind på, der er noget involveret, endte VHS med en lille fordel netop da filmene begyndte at blive tilgængelige, og som en konsekvens af det rullede snebolden ned i den ene side af bjerget i stedet af den anden, og Sony blev oversvømmet.

Brett McKay: Og en af ​​fordelene ved VHS var, antager jeg, billigere. De ofrede kvaliteten lidt. Betamax var super høj kvalitet, videoen. VHS var som: 'Nå, det gør vi ikke,' og det var en af ​​de faktorer, der vippede mod deres gunst.

Michael Raynor: Absolut. Ja, og den store ting var, at Sony havde satse på, at enheden skulle bruges til at optage shows på tv og derefter se dem. Så det var dybest set en tidsskiftende enhed. Og grunden til, at de havde sat det væddemål, var, at de så på det og sagde: ”Filmstudierne vil aldrig sætte film på bånd. De vil bare aldrig gøre det. ” Og så helligede de sig til en højere kvalitet og som følge heraf højere omkostninger og dermed højere prissatte enheder, og i de første fire, fem kan jeg ikke huske nøjagtigt, seks år af VCR-krige, Betamax havde, ikke kun en ledende ledelse, men havde også mere overskud end alle andre sammen. De var, hvis du vil, Apple fra VCR-løbet. Højere kvalitet, højere omkostninger, højere pris, langt mere rentable, bedre brandcache. Enhver, der kiggede på dette i 1978, ville have sagt, at Sony vinder.

Brett McKay: Og hvad synes du ... Tror du, at ting kunne have været anderledes for Sony med Betamax, hvis de gjorde noget, en ting anderledes, eller var det bare sådan, det var ... De valgte en sund strategi, det så ud godt på papir, de forpligtede sig til det, og de tilfældigvis valgte den forkerte?

Michael Raynor: Ja, med risiko for at være noget selvbetjenende, kunne de have taget ... De forstod gaflerne på vejen, som de stod overfor, og de følte, ”Vi er nødt til at vælge”, fordi det er sådan, hvordan god strategi ser ud , i modsætning til at tænke over, ”Nå, hvordan kan vi afdække vores væddemål på en sådan måde, at hvis det går i den anden retning, har vi stadig en levedygtig strategi?” Så de to store ting, som de satsede på, var at det ikke gav mening at licensere teknologien, fordi de fokuserede på rentabiliteten snarere end netværkseffekterne af markedsandele.

Og grunden til, at de forresten så på det, er, at filmstudierne havde gjort det meget klart ... Jeg mener, de tog endda Sony til retten for at få videobåndoptageren erklæret ulovlig, fordi de sagde 'Dette vil fremme piratkopiering af vores intellektuelle ejendom. ” Og så tænkte de: 'Nå, der er ingen chance for, at Hollywood-film bliver tilgængelige på VCR, så vi behøver ikke bekymre os om det.' Men de forstod, at ved du, hvis det gik sådan, ville det kræve en helt anden tilgang til markedet, så intet af det var nyt for dem. Det er bare, at de følte sig tvungne til at bakke en hest frem for at finde en måde at få en ... Hvis du vil, har du en plan B og foretaget de inkrementelle investeringer på forhånd, så når og som det skete, var de i stand til at svare på en rettidig måde.

Og hvis jeg måske, er det en af ​​tingene, håber jeg, strategiparadokset bidrager, hvilket er, det er ikke nok at køre krigsspil i dit hoved og sige: 'Hvis de gør dette, så gør vi det.' Det handler om at bruge rigtige penge, tid og kræfter på at forberede dig selv og være positioneret til faktisk at reagere på en fundamentalt anden måde, når omstændighederne kræver det.

Brett McKay: Gotcha. Jeg tror, ​​nogen kan høre dette om strategiparadoxet, og det lyder som: 'Nå, succesrige virksomheder er succesfulde, bare fordi de har heldet ud og valgt den rigtige strategi.' Er det nogle gange tilfældet med mange virksomheder, som vi holder op, er som: 'Wow, denne fyr ... Dette ledes af en visionær administrerende direktør.' Faktisk kunne det bare have været, de var bare heldige ... De havde en god strategi, og de havde held og lykke, og de valgte den rigtige.

Michael Raynor: Ja, det er jeg enig i, men jeg vil sige, at det er lidt mindre, albuen er ikke helt så skærpet, fordi det er ... Jeg tror meget ofte, det er meget vanskeligt at se forskellen mellem held og dygtighed. Så faktisk var min sidste bog, The Three Rules: How Exceptional Companies Think, en måde at prøve at finde ud af, hvilke virksomheder der faktisk havde leveret et niveau af ydeevne, så du kunne konkludere, at det var en funktion af noget særligt ved dem som i modsætning til bare at blive heldig. Så det meste af tiden kan jeg ikke se forskel på held og dygtighed, når det kommer til at se på de resultater, som et givet firma har leveret. Den enkle måde at tænke på det er, at hvis du afholdt en mønt-flipping-konkurrence, vil nogen vende 10 i træk, hvis du har 50 mennesker i lokalet, vil nogen vende 10 hoveder i træk.

Og hvis du spørger dem, hvad der gør dem så specielle, giver de dig en forklaring på, hvordan man vender hovederne med en fair mønt, men det er bare variation i en proces, der går helt tilbage til mit første job, uden for undergrad, højre? Og så er det vigtigt at være meget ydmyg, når vi begynder at holde et bestemt firma eller et bestemt resultat op og sige: 'Hej, dette er specielt, vi skal forklare dette.' Meget ofte, hvad du har, er simpelthen en hale i en proces, der er uopretteligt variabel og tilfældig, og virkelig forklarer du bare et tilfældigt resultat, ikke noget, der berettiger til forklaring.

Brett McKay: Så en anden ... Nogle mennesker lytter muligvis til dette, okay, ja, en løsning på strategiparadoks er, at du skal begå, det er en del, hvis du for at få en sund strategi til at eksistere, skal du gå alt og gøre det, begå , men du er nødt til at reducere usikkerheden, så hvad du kan gøre er bare at forudsige bedre, få mere information, få en bedre idé om, hvad der skal ske, men du argumenterer i bogen om, at forudsigelse, forudsigelse af fremtiden, det er meget sværere end folk tror det er.

Michael Raynor: Ja, præcis. Jeg abonnerer på folk som Philip Tetlock på den, der har studeret forsøg på at forudsige forskellige ting, der er en anden, som jeg kan lide ved, kaldet The Fortune Sellers, Will Sherdens bog, og der fremsætter de argumentet for, at det virkelig er det eneste, vi har fået bedre til at forudsige er vejret, og selv efter cirka fem dage er vi løbet tør for ideer. Og noget af det er ret fornuftigt, især i erhvervslivet, fordi du i forretningen prøver at forudsige aktiviteter og adfærd hos mennesker, for hvem det er i deres interesse at være uforudsigelig for dig, for hvis de er ... Jeg forstår det hvis du kan finde ud af, hvordan du kan forudsige mine handlinger, så har du det overalt, jeg er kogt. Så jeg vil gøre alt, hvad jeg kan, for at sikre, at du ikke kan forudsige, hvad jeg kan, og så snart du demonstrerer, at du er i stand til at foregribe, hvordan jeg opfører mig, så skal jeg ændre måden Jeg ville opføre mig.

Så på en måde er det næsten indbygget i systemet, at det bliver ekstraordinært vanskeligt at forstå, hvordan andre i et system vil handle under et bestemt sæt omstændigheder. Uanset hvor meget du måske tror, ​​du forstår deres incitamenter, og som en konsekvens tror du kan sige med sikkerhed, hvordan de vil handle, faktum er, jeg tror, ​​at der som praktisk sag er der for mange grader af frihed . Og den nøjagtighed, der kræves for at udføre de slags ting, som virksomheder skal gøre for at få succes, tror jeg er grundlæggende, vil jeg sige umuligt.

Brett McKay: Ret, og ikke kun har hver enkelt person meget frihed, men systemet er komplekst, så de kan interagere på forskellige måder, som du aldrig kan ... Du ville have brug for en bajillion supercomputere til at forudsige hver eneste ...

Michael Raynor: Ja, nøjagtigt, hvad de omtaler som den laplaciske fejlslutning, så den franske filosof, Laplace sagde “Hvis du gav mig positionen og momentumet for alt i universet, ville jeg være i stand til at fortælle dig positionen for hvert atom til slutningen af ​​alle tider. ” Han sagde det mere veltalende og på fransk, så det var ikke et citat. Men med risiko for at blive lidt esoterisk, bare kvantefysik, formoder jeg, ville fortælle os, at det bare ikke er sandt.

Brett McKay: Så et andet svar for at kompensere for den usikkerhed, der findes med forretningsstrategi, er at tilpasse sig hurtigt, så du ser, at din strategi, du er forpligtet til, ikke fungerer, fordi omstændighederne har ændret sig, eller omstændighederne ikke var, som du troede, de var, så hvad du skal gøre, er bare at tilpasse dig i farten. Så argumenterer du også for, at hvad der er lettere sagt end gjort, hvorfor er det?

Michael Raynor: Ja, ja, absolut. Nå, det er ... Jeg mener ligesom ... Jeg siger ikke, at prognoser er nyttige, jeg siger, at der er grænser for, hvad vi kan gøre med det, og på samme måde med tilpasning er det ekstraordinært nyttigt, og der er grænser for, hvad vi kan gør med det, og så når du når disse grænser, er det her strategisk fleksibilitet kommer ind. Og grunden til, at en tilpasning er så udfordrende er, at det på en måde er en konsekvens af behovet for at blive engageret, det er som at sige, Jeg har et hangarskib, og jeg skal gøre det hurtigere og mere smidigt og ... Okay, det er fantastisk. Jeg kan gøre det hurtigere og mere smidigt, men jeg er nødt til at slippe af med flyene i flydækket. Nå, okay, men nu er det ikke et hangarskib længere, ikke, så der er dybe kompromiser med hensyn til hvad du er i stand til at gøre, så hvis du har ...

Så hvis du er inden for medicinsk udstyr, og det tager fem års opdagelse bare for at finde ud af, hvordan du får teknologien til at fungere, og yderligere fem års test, før du kan få FDA-godkendelse og yderligere to eller tre års arbejde med vigtige meningsledere inden for det medicinske erhverv, inden du kan få en meningsfuld distribution, har du en 10 til 12-årig landingsbane, inden du kommer på markedet. Du får otte år på det, og du har mistet mange frihedsgrader med hensyn til, hvordan det produkt kan se ud, hvad dets funktioner vil være, hvordan din forretningsmodel ser ud, du skal træffe alle disse valg på forhånd . Så det er meget svært bare at slags bob og væve dig gennem et stadigt skiftende landskab.

Brett McKay: Okay, så ja, det er et godt punkt, for jeg tror, ​​at vi nogle gange glemmer, at i forretningsverdenen skal du ... For at ... Hvis du laver store ting, bygger biler, skaber stoffer, tager det ... Det er ikke bare, du kan gøre dette om et år, det tager ... Det bliver en proces i flere år, og tingene kan ændre sig.

Michael Raynor: Ja, ikke alt er en app, ved du. [latter]

Brett McKay: Højre, højre. Ja, så det er mere som disse større virksomheder, der laver store ting, det er som for at vende, det er som et krydstogtskib, det tager meget lang tid ... Du er ikke i en jetbåd, fordi du er på en stor honking ting.

Michael Raynor: Ja absolut. Så i det omfang du kan bryde disse kompromiser, så er jeg alt for det. Hvis du, som jeg sagde, prognoser, nyttige og som alting har sine grænser; og tilpasningsevne, nyttig, har sine grænser, og når du når disse grænser, er det når du er underlagt strategiparadoxet, og så har du brug for et andet værktøjssæt.

Brett McKay: Åh, lad os tale om det forskellige værktøjssæt, og en del af dette værktøjssæt er, at du kalder det nødvendig usikkerhed, og jeg tror, ​​det er her, du siger, at virksomheder, organisationer, de er nødt til at adskille, hvem der styrer engagement, og hvem der styrer usikkerhed. Så hvordan ser det ud?

Michael Raynor: Ja, og så låner jeg der fra en fyr ved navn Elliott Jaques, og det er hans udtryk, og jeg har forsøgt at oversætte det til en organisatorisk ramme. Så der er slags to dele at håndtere strategiparadoxet. Den ene er, hvis du vil, den strategiske dimension og den anden den organisatoriske dimension. Så nødvendig usikkerhed taler til den organisatoriske halvdel af denne ligning. Og synspunktet der er, at ... Og vi går helt tilbage til Sony i et øjeblik ... Hvis du har nogen, der kører Beta-divisionen, og du har besluttet, 'Okay, her er vores bedste gæt på hvad vi synes verden ser ud, ”og så har vi nogen, der kører Beta-divisionen, og de forpligter sig til en meget bestemt strategi. Denne strategi er en enhed af høj kvalitet med højere priser for at kompensere for de højere omkostninger. Vi mener, at værdiforslaget for forbrugerne er, at det er optagelse af tv i høj kvalitet, og det er vores indsats. Og så bygger du modellen i overensstemmelse hermed, og du har nogen, hvis opgave det er at gøre denne strategi så succesrig, som de kan nå den.

Men gå et lag eller to op i hierarkiet, og du har nogen, der i min model er ansvarlig for at tænke over, hvilken slags usikkerhed på markedet, der kan få strategien til at komme ud af skinnerne. Hvad kan gøre det ugyldigt? Og så er det alle de ting, vi talte om før. Så hvad hvis det blev mere om at se lejede videobånd, og hvad ville det betyde for dit forhold til filmstudier? Hvad ville det betyde for vigtigheden af ​​netværkseffekter, og som følge heraf behovet for hurtigt at få markedsandele i modsætning til at høste rentabiliteten af ​​en meget differentieret enhed i det, der stort set var en nicheapplikation?

Så næsten en komplet 180. Og så ser den person på det og siger, ”Okay, hvis det skulle ske, hvordan skulle Betamax-strategien dreje, og hvilke aktiver skulle vi have på plads for at være i stand til at reagere ? ” Og det bliver det lag af hierarkiets ansvar at udvikle relationer med alternative leverandører, at undersøge, hvordan du faktisk licenserer din teknologi i modsætning til at opbygge dem alle selv, at tænke på, hvordan du vil forholde dig til filmstudier og cetera osv. . Du kan ikke overlade det til den person, der kører Beta-strategien, for der er kun 26 timer om dagen, ligesom for resten af ​​os, og så du vil have dem fokuseret, du vil have dem forpligtet til en bestemt strategi, i modsætning til til at tænke over alle de andre ting, de måske skal gøre, hvis verden viser sig anderledes. Så det er den adskillelse af ansvar, som jeg tror gør det muligt. Det er dyrt, det er kompliceret, det er svært, men det er muligt.

Brett McKay: Og det lyder også som det forhindrer ... Jeg ved ikke… Nogle koster [23:41] ____. Hvis du kombinerer beslutningstagning eller engagement i den person, der styrer usikkerhed, fordi du er alle ... Det er svært at være ligesom, se på andre ideer, når du er fokuseret på at forpligte dig til denne strategi, du valgte. Så hvis du har ansvaret for Betamax-sagen, men også har ansvaret for at se på andre løsninger, vil du sandsynligvis ikke være meget opmærksom på de andre løsninger, fordi du er så fokuseret på at lave denne ene ting arbejde, du har.

Michael Raynor: Du ved, det er en rigtig god observation. Jeg havde aldrig tænkt på det før. På trods af det faktum, at jeg bruger meget tid på at tænke på kognitive forstyrrelser, faktisk ... Det er ikke i bogen, og jeg ved ikke, at jeg har stødt på det før. Jeg synes, det er et fremragende punkt. Nogen har begået ... Og jeg siger det tilbage til dig for at se, om jeg fik det rigtigt. En person, der kører Betamax-divisionen, vil have et bestemt syn på verden, og deres evne til at fortolke modstridende data vil blive farvet af det faktum, at de lige har brugt de sidste tre år, hammer og tang, og få den eksisterende strategi til at fungere. De bliver nødvendigvis handicappede, når det kommer til at forstå og korrekt fortolke levedygtigheden og sandsynligheden for alternative resultater.

Brett McKay: Nej, ja, det tænkte jeg. Når du talte om det, er det en ting, der kom til mig. Så det er en løsning, så du gør dette, du adskiller hvem der styrer engagement, der styrer usikkerhed. Gør mange virksomheder det eller nej? Hvad synes du?

Michael Raynor: Jeg tror, ​​det er ... Jeg vil meget gerne sige, at alle læste min bog og syntes, den var strålende. Desværre kan jeg ikke gøre dette krav. [latter] Jeg tror, ​​at det ikke er ualmindeligt i organisationer, at der er en slags de facto ... At de facto slags foretager den slags adskillelse. Så forestillingen om, at nogen bekymrer sig om operationer og en anden er bekymret for strategi, er ikke ... Det er ikke et særligt gennembrud. Så jeg tror, ​​du ser inklings af det, antydninger af det i de fleste organisationer, men jeg tror ikke, det er noget, der udtrykkeligt forfølges.

Jeg tror, ​​at i ... Og jeg ser dette i mit konsulentarbejde og i at arbejde med klienter i en række organisationer, det er faktisk, hvorfor konsulenter kan være værdifulde for deres klienter, er at det kun er for almindeligt for det presserende at skubbe det vigtige ud. , at bruge en cliche, og hvad det oversætter til så ofte som ikke, er at det presserende udfører den nuværende strategi, og det vigtige er at tænke på usikkerheden, og det er det, der kan blive overset.

Brett McKay: Du ved, hvad kom til at tænke på hvem der gør dette, militæret har adskillelse mellem engagement og usikkerhed. Det fik mig til at tænke på 2. verdenskrig. Så du havde Eisenhower, der overvåger den europæiske operation, og han tænkte kun på det store billede. Som om det er det eneste, han ... Han tænkte ikke engang på kampene ... Jeg mener, han tænkte ... Han fortalte, hvad du skulle gøre, men han tænkte ikke på logistik. Han lod andre tage sig af de ting og forpligtelsesdelen, men så var han stadig optaget af at tænke på, ”Nå, hvordan vil dette spille på lang sigt?” Han tænkte på allierede, han var nødt til at skabe, og ledelse af mennesker, så han holdt sig altid på højt niveau. Han kom aldrig ned i den forpligtelsesdel.

Michael Raynor: Ja, det synes jeg er et godt punkt. Og det fungerer, når du har soldater i marken, der er rigtig gode til deres job, og det får mig til at tænke, at jeg for nogle få år siden læste Shelby Foote's The Civil War Narrative, og det går i detaljer om forholdet mellem Lincoln og McClellan . Så Lincoln måtte desværre være opmærksom på detaljerne, fordi McClellan ikke ville gøre noget.

Brett McKay: I orden. Så nødvendig usikkerhed er en måde, du kan styre strategiparadoxet på. Den anden del er strategisk fleksibilitet. Hvordan ser det ud?

Michael Raynor: Nå, så vi har rørt det lidt. Så strategisk fleksibilitet har de to komponenter, hvoraf den ene har vi rørt ved, hvilket er nødvendig usikkerhed. Og den anden er samlingen af ​​en portefølje af aktiver og kapaciteter, der giver dig mulighed for at ændre din strategi meget hurtigere, end du ellers ville have været i stand til. Så det er noget af det, jeg tidligere henviste til i mit kontrafaktiske eksempel på Sony. Men det er faktisk det, jeg brugte en del tid på at studere med de virksomheder, som jeg undersøgte til min doktorafhandling, er at de faktisk går ud og begynder at købe andre virksomheder, der har kapaciteter og aktiver og operationer i potentielt tilstødende områder. Så helt tilbage til det sted, hvor vi startede samtalen, når du tænker på teknologisk og mediekonvergens, havde du telefonselskaber, der købte medievirksomheder. Så dette var tilbage i mange år, f.Kr., det daværende kendt som BCE, nu Bell Canada. Så BCE kom ind i mediebranchen, og de købte en satellit-tv-funktion. Nu, troede de, at der var klare synergier mellem langdistance-tjenester og satellit-tv? Ikke særligt.

Men de havde en opfattelse, der sagde, at evnen til at sende fjernsyn under visse omstændigheder ville være vigtig i dets konkurrencedygtige kamp med kabel, hvis kabelfirmaerne rent faktisk skulle begynde at tilbyde telefontjenester over deres kabelinfrastruktur, hvilket de siden er begyndt at gøre. Og så blev Bell BCEs strategiske fleksibilitet født ved at samle dette forskelligartede sæt aktiver, ikke fordi der var klare synergier blandt dem, men fordi der muligvis var klare synergier blandt dem på et eller andet tidspunkt i fremtiden, hvis verden skulle vise sig på en måde versus en anden . Så det er ikke en undskyldning for at købe alt, hvad du kan tænke på, fordi du løber tør for penge, før du løber tør for ting at købe. Men det er en grund til at tænke meget nøje over, hvor du skal placere nogle potentielt strategiske indsatser. Og det er fordi de potentielt er strategiske i modsætning til faktisk strategiske, at vi omtaler det som, hvis du vil, strategisk fleksibilitet. Og hele den strategiske fleksibilitetsmærke er beregnet til at være lidt af en oxymoron. Strategi handler om engagement, fleksibilitet handler om ikke at være forpligtet. Så vi limer de to sammen.

Brett McKay: Og hvordan laver du muligheder for dig selv uden at overvælde eller fortynde det, du laver? Fjerner du den, den vigtigste strategi, du har valgt?

Michael Raynor: Og nu, hvad du har gjort er at sætte fingeren på, hvad grænserne for strategisk fleksibilitet er. Så jeg fortsatte med, hvordan engagement er stort, men har sine grænser og det samme for tilpasningsevne. Du ved hvad? Strategisk fleksibilitet, synes jeg er fantastisk, og du vil også løbe ind i grænser, hvilket er det er meget muligt at overdrive det. Hvis pludselig hver erhvervelse er berettiget i kraft af sin option, så har du tilsyneladende carte-blanche til at købe hvad du vil til den pris, du vil, og du kan træffe det forkerte valg. Så det kræver i sidste ende en ledelsesmæssig vurdering for at sige: 'Vi vil gå så langt og ikke længere.' Så du foretager en subjektiv opfordring til arten af ​​de risici, du står over for, og værdien for organisationen af ​​at afdække disse risici på en måde mod en anden.

Brett McKay: Er der nogen virksomheder i dag, som du ser anvender denne strategiske fleksibilitet og bruger den nødvendige usikkerhed?

Michael Raynor: Ja. Ikke meget synlige virksomheder, der kommer med nyhederne. Jeg tror, ​​på meget af det, vi ser på de mest markante markeder i dag, er det virkelig domineret af meget store og meget succesrige virksomheder, fordi meget konkurrence i de industrier, som vi holder mest af, er drevet af netværksøkonomi og næsten vinder -optag alle resultater. Så mange af de organisationer, som jeg har haft en tendens til at arbejde med i disse dage, og jeg hentydede til det tidligere, befinder sig på steder som mindre organisationer i industrier som medicinsk udstyr eller transport eller fremstilling osv. Og jeg tror, ​​de gør deres bedste for at forsøge at opbygge de slags porteføljer, der vil hjælpe dem med at klare en række usikkerheder, hvoraf klimaforandringerne er en af ​​de mest markante i disse dage. Fordi det uden tvivl vil kræve i mange tilfælde, et engrosskift i bogstaveligt talt, hvordan de driver deres organisationer.

Brett McKay: Jeg forestiller mig også, at pandemien har gjort strategiparadokset blottet i mange organisationer. De tænkte sandsynligvis ikke engang på en global pandemi, der påvirker deres forretning.

Michael Raynor: Ja. Det er et fremragende punkt. Jeg næsten ... Jeg er fristet til at sætte pandemien på kort sigt, og vi er stadig på kort sigt. Det har været seks måneder og ikke en strategisk usikkerhed, men virkelig et virkelig transformerende eksogent chok for systemet. Og det er endnu uklart, om det vil resultere i grundlæggende strategiske ændringer i organisationer, eller om vi prøver at rette skibet og komme tilbage til, hvor vi var. Jeg tror, ​​i nogle tilfælde vil det være transformerende, og i andre tilfælde vil det være et enormt smertefuldt chok for systemet, men vi vil faktisk vende tilbage til stort set det, vi var før. Så juryen er ude ... Eller lad mig sige det igen. Jeg synes, det er kontekstspecifikt, hvilken indflydelse pandemien vil have på forskellige organisationer.

Brett McKay: Så denne bog er rettet mod virksomheder og organisationer. Men da jeg læste Strategiparadoxet, kunne jeg se strategiparadoxet spille i mit personlige liv. Som om du er på college, og du er nødt til at træffe en beslutning om, hvad du skal gøre for din fremtid. Det er som: 'Nå, jeg går på lovskole.' Og du skal ... For at denne strategi skal fungere, skal den ... Du er forpligtet til den. Men det kan ende, du går igennem advokatuddannelsen, og du finder ud af, 'Mand, jeg kan slet ikke lide dette.' Og så du ...

Michael Raynor: Ja ja.

Brett McKay: Usikkerheden var som om din fremtidige selv faktisk vil nyde lovpraksis? Har du overhovedet tænkt over strategiparadokset for ligesom enkeltpersoner?

Michael Raynor: En lille smule, ja. Din kommentar minder mig om en af ​​de mange advokatvittigheder, som vi ... Jeg er sikker på, at du har flere af dem, end jeg har. Men de eneste mennesker, der hader lov mere end advokatstuderende, er advokater. Og faktisk, advokatskoler, når jeg kiggede på det, er en af ​​måderne, de sælger sig til dig på, at sige: 'Se, tro ikke, at hvis du går på jurist, skal du være advokat.' Et nuværende firma ville demonstrere, siger.

Law School har alle mulige anvendelsesmuligheder. Og så sælger de dig virkelig baseret på dets valgfrihed i det samme. Og faktisk, da jeg så på en filosofi-grad, sagde afdelingsformanden: 'Se, vi bliver i det mindste ikke en professionel filosof, så det er ikke oddsene, men her er det nyttigt.' Så de sælger dig på denne mulighed på det tidspunkt i din karriere. Og det antager jeg, at min opfattelse af det er, at ... Når det kommer til et individ, kan strategiparadokset give en vis metaforisk vejledning, men det er ikke klart for mig, at det kunne tages bogstaveligt, fordi vi ikke har nok ressourcer , og vi kan bogstaveligt talt ikke gøre to og tre ting på én gang. Porteføljens tilgang til dit liv er virkelig vanskelig. Hvis du tænker på dine relationer, er det, at du vil have et sundt forhold til en væsentlig anden, det er sandsynligvis en dårlig idé at tænke på tingene ... Brug for meget tid på at tænke på, hvad du skal gøre, hvis det fejler eller beholder dit maske. com-profil i live, hvis du har gået ud i seks måneder.

Brett McKay: Det er sandsynligvis ikke sundt.

Michael Raynor: Nemlig. Jeg er ingen psykolog, jeg vil ikke give nogen råd om det, jeg vil bare fortælle dig, at det, hvorfra jeg sidder, lyder som en dårlig idé.

Brett McKay: Nå, det lyder også for enkeltpersoner, endda virkelig små, en lille virksomhed, de har mere plads til at tilpasse sig, de er bedre i stand til at tilpasse sig bedre end større virksomheder eller større organisationer.

Michael Raynor: Det er et glimrende punkt, ja, og måske gælder det også for enkeltpersoner, ikke? Så din evne til at tilpasse sig og ændre er sådan, at du faktisk ikke har brug for den faste omkostning, der følger med at prøve at opbygge strategiske muligheder. Du kan slags tænke over, hvad du kan gøre, men du tager faktisk ikke nogen handling for at forberede dig på det, for hvis det viser sig, at du er nødt til at gøre det, ja, så kan du bare gøre det. Du behøver ikke forberede dig på den måde.

Brett McKay: Fik dig.

Michael Raynor: Det er forskelligt fra beredskabsplanlægning. Jeg siger ikke: 'Har ikke nogle kontanter i banken, hvis du rammer en grov patch.' men det er ikke det, vi taler om.

Brett McKay: Den store take-away, jeg fik fra denne bog, var, hvis du har succes, eller hvis organisationen lykkes, selv på det personlige plan, eller hvis du fejler, har du muligvis gjort alt rigtigt. Beslutningsprocessen var sandsynligvis den rigtige ting at gøre, du skal ikke tage det så personligt, eller organisationen skal ikke slå sig selv op, fordi de gjorde alt rigtigt, de skal bare have mere fleksibilitet i deres system.

Michael Raynor: Ja, det synes jeg er et godt punkt. Og faktisk vedrører det ret direkte at hjælpe folk med at have en tendens til at tale om innovation. De vil tale om innovation og sige: 'Se, det er ikke som om alt lykkes, du kan gøre alt rigtigt, og det fungerer ikke, og du skal være i fred med det faktum, at fiasko er en mulighed.' Og jeg gætter især på, hvad strategiparadokset foreskriver med strategisk fleksibilitet, at her er noget, du kan gøre ved det, så når det, du forpligtede dig til ellers ville have fejlet, er du faktisk i stand til at trække det ud af ilden og Gem det.

Brett McKay: Nå, Michael dette har været en fantastisk samtale, hvor kan folk gå for at lære mere om dit arbejde og andre bøger, du har skrevet?

Michael Raynor: Enhver af de online bogsælgere har de fire bøger, jeg har gjort tilgængelige. Hvis du er interesseret i, hvad jeg laver i disse dage i Deloitte, kan du slå mig op på Deloitte-webstedet, deloitte.com. Og ja, så det ville være den første anløbshavn.

Brett McKay: Fantastisk. Nå, Michael Raynor, tak for din tid, det har været en fornøjelse.

Michael Raynor: Og også for mig, pas på.

Brett McKay: Min gæst, det var Michael Raynor, han er forfatter til bogen The Strategy Paradox, den er tilgængelig på amazon.com, tjek den på vores shownotater på aom.is/strategyparadox, hvor du kan finde links til ressourcer, hvor du kan dykke dybere ned i dette emne.

Nå, det indpakker endnu en udgave af AOM-podcasten, se vores hjemmeside på artofmanliness.com, hvor du kan finde vores podcast-arkiver samt tusindvis af artikler, vi har skrevet gennem årene om stort set alt, hvad du kan tænke på . Og hvis du gerne vil have reklamefri episoder af AOM-podcasten, kan du gøre det på stitcher premium, gå over til stitcherpremium.com, tilmeld dig, brug koden MANLINESS ved check-out for en gratis prøveperiode på en måned. Når du er tilmeldt, skal du downloade stitcher-appen på Android IOS, og du kan begynde at nyde reklamefri episoder af AOM-podcasten. Og hvis du ikke allerede har gjort det, ville jeg sætte pris på, hvis du tager et minut på at give os en anmeldelse på Apple Podcast eller Stitcher, det hjælper meget. Og hvis du allerede har gjort det, tak. Overvej venligst at dele dette show med en ven eller et familiemedlem, som du tror får noget ud af det. Tak som altid for den fortsatte støtte, indtil næste gang, dette er Brett McKay, der minder dig om ikke kun at lytte til AOM podcasten, men også sætte det, du har hørt, i handling.