Podcast # 457: Ledelsesundervisning fra præsten i en af ​​Amerikas mest innovative kirker

{h1}


Jeg voksede op i Edmond, OK, en forstad til Oklahoma City. Da jeg var teenager tilbage i 90'erne, begyndte jeg at høre om en kirke, der blev løbet tør for en garage. Tænkte ikke meget på det dengang. Hurtig fremad mere end tyve år senere, og Life.Church har nu over 30 campusser på tværs af 10 stater og rangeres ofte som den største kirke i Amerika.

I dag på showet taler jeg med den fyr, der startede denne ting i en garage og har stået ved roret i dens enorme vækst for at få sin indsigt i ledelse og strategi. Hans navn er Craig Groeschel, og han er grundlægger og hovedpastor i Life.Church. Vi diskuterer Craigs filosofi om lederskab og styring af væksten i en stor organisation, hvordan han afbalancerer innovation med stabilitet, hvordan en organisation kan forblive kvikk, selvom den bliver større, hvordan man skal give afkald på kontrol for at få vækst, og hvorfor ledere har brug for at gå ud af deres måde at vise folk, de bliver bemærket og har brug for.


Vi diskuterer derefter den personlige side af lederskab, herunder hvordan man balancerer arbejde og liv, hvordan man undgår at lade administrative opgaver dræbe din kreativitet og hvordan man håndterer kritik.

Uanset om du er førende i en virksomhed eller en nonprofit, finder du masser af handlingsråd i dette show.


Vis højdepunkter

  • Hvad Craig gjorde, før han startede Life.Church, og hvorfor han blev afvist til ordination ved første gang
  • Hvordan måler du succes, når målet er mere spirituelt / følelsesmæssigt?
  • Hvordan fornyer Life.Church konstant og opretholder også stabilitet?
  • Hvorfor ”nødvendigt og kendt” er en vigtig filosofi for enhver leder
  • Hvordan forbliver den store organisation af Life.Church agile?
  • Hvorfor Life.Church kæmper mod regler
  • Hvordan man opgiver kontrollen som leder
  • Hvorfor flyve ved sædet på dine bukser er ikke nødvendigvis en dårlig ting
  • Hvordan Craig afbalancerer CEO-aspekterne af sit job med de kreative aspekter
  • Hvorfor Craig sætter kunstige deadlines på alt
  • Bekæmpelse af ensomhed og isolation, der følger med at være leder
  • Beskæftiger sig med kritik og kritik
  • Hvordan finder man ud af, hvilken kritik man skal være opmærksom på, og hvilken man skal ignorere?
  • Hvordan holder du frivillige motiverede?
  • Langsigtet planlægning og indstilling af en vision for en stor organisation
  • Hvorfor Craig ikke er interesseret i talbaserede mål

Ressourcer / mennesker / artikler nævnt i podcast

Opret forbindelse til Craig

Craig Groeschel Leadership Podcast



Craig på Twitter


Life.Church

Lyt til Podcast! (Og glem ikke at give os en anmeldelse!)

tilgængelige på iTunes


tilgængelig på søm

soundcloud-logo


pocketcasts

google-play-podcast


Lyt til episoden på en separat side.

Download denne episode.

Abonner på podcasten i den medieafspiller, du vælger.

Optaget den ClearCast.io

Podcast-sponsorer

Saxx undertøj. Alt, hvad du ikke vidste, du havde brug for i et par undertøj. Besøg saxxunderwear.com og få $ 5 i rabat plus GRATIS forsendelse på dit første køb, når du bruger koden 'AOM' ved kassen.

Torsdag støvler. Penge. Strøm. Et godt par støvler. Du kan få det hele! Besøg ThursdayBoots.com for at få dit par i dag.

Strålende jord er verdensledende inden for etisk fremskaffede smykker og destinationen til at skabe din egen tilpassede forlovelsesring. Fra 11. november til 15. november modtager du en gratis overraskelsesgave ved køb af en forlovelsesring. Gå til for at se vilkårene for dette specielle tilbud og handle alle Brilliant Earths valg BrilliantEarth.com/manliness.

Klik her for at se en komplet liste over vores podcast-sponsorer.

Læs udskriften

Brett McKay: Velkommen til en anden tilføjelse til Art of Manliness Podcast. Jeg voksede op i Edmond, Oklahoma. Det er en forstad til Oklahoma City. Da jeg var teenager tilbage i 90'erne, begyndte jeg at høre om, at en kirke blev løbet tør for en fyrs garage. Tænkte ikke meget på det tidspunkt, men spol frem 20 år senere, og Life Church har nu over 30 campusser på tværs af ti stater og rangeres ofte som den største kirke i Amerika. I dag på showet taler jeg med den fyr, der startede denne ting i en garage og har stået ved roret i dens enorme vækst for at få sin indsigt i ledelse og strategi. Hans navn er Craig Groeschel. Han er grundlæggeren og hovedpræsten ved Life Church.

Vi diskuterer Craigs filosofi om ledelse og styring af væksten i en stor organisation. Hvordan han afbalancerer innovation med stabilitet, hvordan en organisation kan forblive adræt, selv når den bliver større. Hvordan du skal give afkald på kontrol for at få vækst. Og hvorfor ledere skal gå ud af deres måde for at vise folk, at de bliver bemærket og har brug for. Vi diskuterer derefter den personlige side af lederskab, herunder hvordan man balancerer arbejde og liv, hvordan man undgår at lade administrative opgaver dræbe din kreativitet og hvordan man håndterer kritik. Uanset om du er førende i en virksomhed eller en nonprofit, finder du masser af handlingsråd i showet.

Når det er slut, skal du tjekke vores shownotater på AOM.is/groeschel. Det er Groeschel.

Pastor Craig Groeschel, velkommen til showet.

Craig Groeschel: Hej, Brett. Tak for at have mig på, mand. Jeg er beæret over at være sammen med dig.

Brett McKay: Så jeg bor i Oklahoma i Tulsa. Og hvis du bor i Oklahoma, og du kører rundt, ser du sandsynligvis biler med disse LC-klistermærker på deres bagrude, hvilket betyder Life Church. Og det er den kirke, du hjælper med at finde og er hovedpastor for. Og det er interessant, fordi jeg havde set dette vokse i de sidste 20 år. Jeg voksede op i Edmond. Og jeg husker, at jeg først hørte om dette, da jeg var teenager, om denne kirke i en garage. Og 20 år senere er der flere campusser i flere stater. Så jeg ville bringe dig videre til at tale om at dyrke en organisation, styre væksten i den organisation, lede folk på mikro- og makroniveau. Jeg tror, ​​du måske har en vis indsigt der.

Så før vi kommer til det, lad os tale om historien om Life Church. Før du startede Life Church, ville du bare være en minister i en traditionel kirke, ikke sandt?

Craig Groeschel: Ja.

Brett McKay: Okay. Og du gik op til ordineringsrådet, og du blev afvist. Hvad skete der, og hvordan påvirkede det dig?

Craig Groeschel: Nå, jeg var midt på seminaret på det tidspunkt, og jeg var en del af en traditionel kirkesamfund, som jeg elskede dengang og stadig elsker og værdsætter i dag. Men jeg flunkede ordineringsdelen. Jeg var den eneste fyr. Dybest set levede jeg ikke op til, hvad de ønskede. De sagde, at mine ideer var for vilde. At jeg ikke havde de normale gaver, som de fleste præster havde. Og så sagde de, at de ikke var sikre på, at jeg blev kaldt til ministeriet. Og, Brett, jeg var ved siden af ​​mig selv. Forstyrret, skuffet, flov, skamfuld. Jeg kom ind i mit lille geo-prisme og græd hele vejen hjem for det meste fordi jeg blev afvist, men dels fordi jeg blev afvist og kørte et geo-prisme. Men jeg følte, at min verden faldt sammen.

Dette var hvad jeg troede jeg skulle gøre. Og så levede jeg ikke op til deres standarder og for at være helt retfærdig godkendte de mig et år senere. Men det var et langt år med at undre mig over, om jeg vil leve op til de standarder, som dette ordineringsudvalg havde for mig. Og jeg lavede ikke snittet første gang.

Brett McKay: Og så hvornår besluttede du at starte denne ting i din garage med Life Church?

Craig Groeschel: Nå, jeg var en del af en kirkesamfund, og så spurgte jeg dem, om jeg kunne starte en kirke. Og jeg var 27 på det tidspunkt, og de sagde sandsynligvis klogt, at de ikke ville have nogen med mere erfaring end jeg havde. Jeg var lige for nylig ude af seminar, og så var det virkelig noget i vores hjerter, og når den dør lukkede, begyndte vi at lede efter andre døre. Og det var i januar '96, vi planlagde at starte i vores hus. Vi havde en håndfuld mennesker, og jeg tog en joggetur på en torsdag lige før vi startede. Løb ind i en ven ude i sin indkørsel, der sagde hej, jeg har fået denne to-bil garage, der er blevet lidt ændret til et dansestudie, vil du mødes der? Og så flyttede vi ind i det lille dansestudie, der havde spejle, hvilket var fantastisk, fordi det fik de 40 mennesker til at dukke op, ligne 80 mennesker. Og det var da vi startede den 7. januar i 1996 i den lille garage og blev der et par uger, indtil vi voksede op og flyttede ind i en mellemskole.

Brett McKay: Og hvor mange campusser er der nu?

Craig Groeschel: Fra i dag er der 31. Vi lancerer de 32 i denne måned i ti forskellige stater.

Brett McKay: Det er skørt. Så dette er interessant med kirken. Målet med kirken er at vokse medlemmernes tro og åndelighed, og det er et virkelig abstrakt mål. Hvordan måler du succes for det? Så hvordan måler du succes for det meget abstrakte mål?

Craig Groeschel: Det er et godt spørgsmål. Vi ønsker, at folk skal vokse åndeligt. Men hvordan finder du ud af, om de bliver mere kærlige eller mere tålmodige eller mere rene. Det er næsten næsten umuligt at måle. Så det, vi for mange år siden besluttede at gøre, er at definere de resultater, vi håber at se, og så spørge os selv, hvilke input der bidrager til disse resultater. Hvad er de ting, vi kan kontrollere, der hjælper med at producere de ønsker, som vi ikke kan kontrollere? Og så for os måler vi, ingen overdrivelse, hundreder og hundreder og hundreder og hundreder og hundreder af ting. De fleste vil ingen bryde sig om. Men de ting, som vi har lyst til, bidrager til åndelig vækst er slags de forreste og centrale ting, vi måler.

I det væsentlige er det forskellige former for åndeligt engagement. Vi har lyst til, at folk har tendens til at vokse åndeligt, når de ikke kun er engagerede i skrifterne, men når de er engagerede i skrifter med samfund, at der er noget, der sker, når de er sammen. Så vi måler antallet af mennesker, der er i små grupper. Der er meget, vi måler om det, ligesom hvor lang tid det tager at få nogen i det. Hvor længe er de i den? Vokser grupperne og formere sig? En masse delmålinger, men det er den store.

Vi måler engagement for mennesker, der bruger deres gaver. Vi mener, at alle er vigtige. At alle har et kald. Og de skulle gøre en forskel, og hvis de er i vores kirkefamilie, skulle de gøre noget værdifuldt i kirkefamilien. Så hvor lang tid tager det at få dem involveret i at bruge deres gaver? Vi måler involvering i samfundet.

Betyder ligesom lige i Tulsa, der tror jeg syv forskellige livskirker. De vil alle have lokale samfundspartnere, og vi ønsker at få så mange mennesker involveret, der tjener i samfundet. Vi måler dem, der giver. Når du har et generøst hjerte, er det sandsynligvis et bevis på åndelig vækst. Og så er det kun et par af de ting, vi ser på og prøver at sige, hvad er de input, der giver de ønskede resultater. Og så måler vi de ting, som vi har lyst til, bidrager til åndelig vækst.

Brett McKay: Så det lyder som om der er en masse test, der fortsætter også med dette.

Craig Groeschel: Der er en masse test. Jeg mener, og ja i enhver form for voksende organisation er chancerne for, at du ikke får det rigtigt de første par gange. Og så måler vi forskellige ting nu, end vi gjorde tidligere. Og ja, de tester igen og igen.

Brett McKay: Igen og igen. Så en ting, der har gjort Life Church vellykket, nået dit sted, hvor det er i dag, det har været så innovativt. Jeg mener en af ​​de første kirker, der holdt prædikener online. Du har den bibel-app, som jer har lagt ud der. Så der er meget innovation, men folk kan også lide stabilitet og kontinuitet. Især med kirken. Så tror du, det er ... Jeg mener, er det en udfordring? Er det noget, den opmærksomhed, du er nødt til at navigere hele tiden, mens du nyder, mens du også prøver at bare fortsætte med at gøre, hvad du laver og blive bedre til det, som du allerede gør.

Craig Groeschel: Jeg tror, ​​at der altid er opmærksomhed. Så vores kirke er en kristen kirke. Og vi lever med rig historisk tradition. Og så er der visse ting ved vores tro, der aldrig nogensinde skulle ændre sig. Men kultur ændrer sig hele tiden. Så den måde, vi beskæftiger os med kultur på, er bedre at ændre sig. Og ligesom dig version bibel app. Vi kiggede for mange år siden og indså, at der er mennesker, der måske tror på gud, men de læser ikke deres bibler.

Og så besluttede vi at prøve at hjælpe med at løse dette problem, og vi oprettede en app. Og vi er heldige nok til at tage det med til appbutikken den allerførste dag, hvor apps kom ud. Så dag nr. 1 var vores app der. Og fra i dag er det vokset til, at vi har givet 346 millioner gratis bibelapps væk. Så det er tilfældet med at tage det, der er traditionelt og konstant og uændret i Bibelen, men ved hjælp af en innovativ måde at levere. Og derfor tror vi, at Bibelen ikke kun er en bog, der lever efter dens sandhed. Og det er lidt af et klassisk eksempel på, at der er nogle ting, vi har brug for for at holde det samme, men hvordan vi leverer dem, vil vi være innovative.

Jeg tror i enhver form for voksende organisation, at vi vil være innovative, men der er ingen skam ved at være kedeligt, når kedeligt fungerer. Der er meget, vi gør, der bare blokerer og tackler. Dag ind dag ud, uge ​​efter uge, måned efter måned, år efter år. Der er nogle ting i applikation og udførelse, der aldrig ændrer sig. Og der er ingen grund til at ændre dem. Der er andre ting, som vi altid skal bryde, tilpasse, forbedre, ryste, fortryde, genopbygge, og jeg tror, ​​det kræver visdom og en smule nuancer at forstå, hvad der er nogle af disse ting. Hvor skal vi tilpasse og skubbe? Og vi får det ikke altid rigtigt, men vi arbejder hårdt på at.

Brett McKay: Hvilke ting har jer slags holdt det samme gennem årene? Udover visionen, ikke? Men jeg taler om dagligt udførelsesniveau.

Craig Groeschel: Spilplanen for, hvordan vi engagerer mennesker, har aldrig ændret sig. Og jeg giver dig måske lidt mere, end du vil vide. Men lad os tage to forskellige kirker i samme samfund. Store kirker. En af dem er en stor og en lille. Hvorfor bliver folk i en lille kirke? Grunden til, at de generelt bliver der, er fordi de er nødvendige. Der er noget, de laver, der er værdifulde. De finder værdi i at gøre en forskel. Og den anden grund er, at de føler sig kendt. Hvis de savner en weekend, siger nogen hej hvor var du. De har forhold. De bliver typisk i en stor lille kirke, fordi de er nødvendige og kendte.

Gå til en stor kirke i samme samfund. Hvorfor skulle de gå i den kirke? Masser af forskellige grunde. Det er praktisk, det er sjovt, det er stort, der er mange aktiviteter for deres børn, de gør en forskel og sådan. Hvorfor skulle de forlade den større kirke? Fordi de ikke føler sig nødvendige. Der er fagfolk og mere dygtige frivillige, der gør noget, og der er ikke noget sted for dem. Og for det andet savner de tre uger, og ingen bemærker det. De føler sig ikke kendt. Så for os, nødvendigt og kendt. Disse ting er massive.

Fra dag nummer et til 23 år, hvad vi vil gøre er, at vi vil hjælpe folk med at gøre en forskel, så de er nødvendige. Vi vil have dem i samfundet. Vi vil have dem kendt. Denne spilplan har aldrig nogensinde ændret sig. Og jeg kan aldrig se det ændre sig. Det er det grundlæggende. Vi kan tilpasse, hvordan vi gør det, men hvad, målet er krystalklart. Og jeg tror, ​​at enhver form for forretning ikke-profit, der vil være de ting, der ikke bliver trætte af at fokusere på det grundlæggende. Der er visse ting, der altid betyder noget, og det er to ting, der altid betyder noget for os.

Brett McKay: Ja, og jeg tror, ​​at denne idé er nødvendig og kendt. Jeg mener, det gælder ikke kun din kirke, men også en virksomhed eller enhver anden organisation. Jeg tror, ​​jeg har læst den ene ting, som medarbejderne ønsker mest, er påskønnelse. Som om de hellere vil have det end en forhøjelse. De vil bare være nødvendige og kendte.

Craig Groeschel: Nemlig. Og det er derfor, vores teammedlemmer så ofte er frustrerede i vores organisationer, hvor de forlader. De forlader typisk ikke dårlige organisationer. En anden har sagt dette. Ikke mit tilbud. De forlader ikke dårlige organisationer. De forlader dårlige ledere. De føler sig ikke værdsat. De føler sig ikke værdsat. Og derfor synes jeg, det er værdifulde principper i enhver organisation, der kan hjælpe dem med at bruge deres gaver og hjælpe dem med at føle sig værdsatte og plejet.

Brett McKay: Så et andet problem, som organisationer støder på, når de bliver større, er at det i starten, når du er, om du er en kirke eller en virksomhed, eller en nonprofit eller hvad som helst, i starten er den lille. Det er karismatisk. Det er adræt, at I bevæger jer hurtigt og bryder ting. Fordi du kan, men når du bliver større, er der en forkalkning i institutionen, fordi du skal. Jeg mener, det er en slags naturlig proces, ikke? Så hvordan forbliver du som en stor organisation adræt, når du fortsætter med at vokse og tilføje flere lag til organisationen?

Craig Groeschel: Det er et rigtig godt spørgsmål, virkelig vigtigt, og vi får det ikke altid rigtigt. Vi var en af ​​de første kirker, der begyndte at gå til flere steder. Og vi lavede mange fejl, som voksende organisationer laver, når du har et problem, du følger normalt med en regel. Og inden længe bliver du tunge, og pludselig kan du ikke træffe beslutninger. Det, der før tog lidt tid, tager nu mange mennesker til at godkende noget, og du begynder at blive fast i bureaukrati og for mange lag. Så midtvejs erkendte vi, at dette var et problem. Vi kæmper som vanvittige for at fjerne lag i vores ledelsesorganisationsdiagram. Jeg er ikke en stor fan af ledere. Jeg elsker gerere. Jeg vil ikke have folk, der bare er under opsyn.

Vi vil have folk engagerede og gøre en forskel. Og så kæmper vi bare mod regler. Igen er dette ikke min oprindelige idé, men nogen sagde, at 2% af jeres medarbejdere altid vil være idioter. Opret ikke regler for disse 2%. Deal direkte med disse 2%. De regler, vi opretter, vil bremse de andre 98%, og så vil vi kæmpe mod unødvendige regler. I min organisation handler vi kun om mennesker. Hvis du ikke er forsigtig, kan reglerne hæves over kærlighed og omsorg for mennesker. Vi er nødt til at kæmpe imod det. Og så bare på et reelt praktisk synspunkt, Brett, for mig finder jeg en måling af succes er ved at se på, hvor dybt ind i organisationen du bemyndiger folk til at sige ja.

Hvis ja-beslutninger kun kan træffes fra toppen, er toppen grænsen for organisationens fremskridt. Hvad vi vil gøre er at styrke de rigtige mennesker, tro på de rigtige mennesker og skubbe så mange beslutninger dybt ind i organisationen som muligt, der udstyre ledere, der hjælper dem med at blive bedre, der holder din organisation slank og smidig. Du har ikke brug for mange møder. Du har ikke brug for meget overledelse for at bevæge bolden fremad. Du skubber beslutningstagningskraften dybt ind i organisationen og igen, vi får ikke altid det rigtige. Men det er det mål, vi arbejder hen imod.

Brett McKay: Og hvordan træner du til det? Du er nødt til at give slip. Men på samme tid i starten lader du ledere træffe beslutninger. Hvordan coacher du dem eller guider dem, når de lærer at tage disse beslutninger?

Craig Groeschel: Ja, den måde, du stillede spørgsmålene på, er hvorfor. Hvordan coacher og guider du dem? Og det er præcis, hvad du laver. Hvordan ved du, om du kan stole på en person? Den bedste måde at finde ud af, om du kan stole på dem, er at stole på dem. Og John Maxwell sagde altid, at hvis nogen kan gøre noget 80% så godt som du kan, så deleger det til dem. Jeg bliver faktisk mere aggressiv end John er lige nu. Jeg siger, at hvis jeg har et teammedlem, der har momentum og potentiale, der også kan gøre det 50% eller 60%, men de har kapacitet til at lære, vil jeg give det til dem og overlade dem til at vokse . En af de største begrænsende faktorer i enhver organisation er bare vores ønske om at kontrollere. Og det er noget, jeg har måttet arbejde igennem.

Vi er nødt til at arbejde igennem det med vores ledere. Jo mere vi vil kontrollere, jo mere begrænser vi væksten. Vi skal gøre er, at vi er nødt til at styrke de rigtige mennesker. Giv væk, give væk, give væk, og lad dem vokse. Pointen er, at de ikke altid får det rigtigt. Det er ofte, at du til tider næsten skal igennem en dukkert i produktionen. Eller et mindre tab af kvalitet, mens de løber op, og de har en indlæringskurve. Og vi skal være, vi skal have en tolerance for en lille smule dip for at have kapacitet til opadrettede. Og det kan være, at vi måske ikke helt får det rigtigt i de næste tre måneder, fordi vi har folk med en indlæringskurve. Men disse mennesker, med tiden, med coaching, med feedback, kan faktisk en dag klare sig bedre end dem, der gjorde det før, hvis du vælger de rigtige mennesker, sætter dem i de rigtige systemer og giver dem de rigtige parametre og coaching.

Og det er bare en del af rollen i organisationen. Det er ikke nemt. Det kan være rodet. Der kan være ... du kan styrke den forkerte person. Du er nødt til at gå tilbage. Men du vokser ikke uden risiko, og at risikere på mennesker er en af ​​de bedste risici, du kan tage.

Brett McKay: Og var det svært for dig at begynde at give slip? Jeg mener, du startede denne ting. Det var en slags din baby. Jeg mener, hvad pointen med denne ting indså du bare, at jeg er nødt til at begynde at give slip på dette? Var det meget tidligt? Var det midtvejs? Og da du skulle begynde at give slip, var det virkelig svært for dig?

Craig Groeschel: Det var vanvittigt hårdt, Brett. Så hvis du kan gå tilbage i tiden, var vi på vores tredje placering på en cykelfabrik. Vi havde sandsynligvis omkring 400 mennesker der kom. Jeg kunne ikke finde noget, som du ville kalde din anden ansvarlige. Uanset hvilken rolle det ville være. Vi var skrøbelige. Vi var unge. Vi havde ikke pengene til at betale. Folk vidste ikke, om vi skulle klare det eller ej. Jeg kunne ikke finde den slags store leder, der fulgte med mig. Og endelig en dag gjorde jeg det. Der er en fyr, der var distriktschef for Target, Jerry Hurley, der stadig er sammen med mig i dag. Han accepterede at tage en massiv lønnedsættelse og slutte sig til vores team. Og han var i et par uger, da han havde en meget respektfuld samtale med mig.

Og jeg glemmer det aldrig. Men han sagde noget som om du er god til dette, du er god til det, du er meget dygtig leder. Men han sagde, at dit behov for kontrol vil være den største begrænsende faktor i denne organisation. Og så kiggede han bare på mig og sagde, at hvis du kan stole på, at jeg har haft erfaring inden for områder, som du endnu ikke har gjort, og give mig friheden til at lede og bygge, tror jeg, jeg kan hjælpe med at tage denne organisation til den næste niveau. Og hans ord, de stak, men de befriede mig. Og han havde så ret. Så jeg begyndte at give ham mere, og denne fyr, der havde, her var jeg en 29, 30 år gammel præst, der aldrig førte noget væsentligt. Og her er en fyr, der havde administreret flere Target-butikker. Han kom ind og begyndte at bygge systemer og træne folk, og jeg kiggede tilbage eller begyndte at se mig omkring og indså, at dette er ... han klarer sig meget bedre, end jeg ellers kunne gøre.

Det var på det tidspunkt, hvor jeg begyndte at blive besat af at give mennesker magt. Hvad jeg ikke ønsker at gøre, er, at jeg ikke vil delegere opgaver. Hvis jeg delegerer opgaver, er det, jeg laver, at jeg træner folk i at gøre, hvad de får at vide. Jeg træner dem til at være tilhængere. Hvad jeg vil lære at gøre er, at jeg vil delegere autoritet i stedet for at oprette tilhængere ved at delegere autoritet, som jeg opretter ledere. Jeg giver folk friheden til at skabe. Nu ville det skræmme folk at vide, hvor fri jeg er, og hvad jeg ikke ved. Jeg ser på de ting, der er vigtigst. Jeg er altid på hjertet af kulturen. Er vi på linje med mission? Der er visse ting, som kun jeg kan gøre. Men der er hundreder og hundreder af ting, som folk ville blive chokeret over, som jeg ikke ved noget om, fordi jeg har bemyndiget de rigtige mennesker.

Og det er et af de principper, vi taler om, at du kan have kontrol, eller at du kan få vækst, men du kan ikke have begge dele. Og det er smertefuldt, at enhver iværksætterleder elsker hendes arbejde eller elsker sit arbejde, som de starter med, men for at tage det til det næste niveau er vi nødt til at styrke folk mere, end vi nogensinde havde forestillet os. Og så kan vores organisation ende med at opnå mere vækst til højder og steder langt ud over, hvad vi havde kapacitet til at gøre alene.

Brett McKay: Ja, jeg elsker den idé om at delegere autoritet, ikke opgaver. Jeg synes, det er en god indsigt. Så du nævnte noget interessant der i forbifarten. Du talte om, at du var på en cykelfabrik. Så dette synes jeg er interessant. Så jeg tror, ​​at mange mennesker, når de starter en organisation eller en virksomhed, føler at det skal være perfekt fra starten. Men med Life Church var du i en garage. Du var på en cykelfabrik. Jeg mener mange gange, følte du, at du bare var ved at flyve ved sædet på dine bukser og gøre denne ting?

Craig Groeschel: Altid og endda til det punkt nu, hvor vi vil beskytte os mod ... vi ønsker altid at stræbe efter ekspertise. Men vi vil ikke ... vores mål kan aldrig være perfektion. Hvis det er perfektion, skal vi bruge for mange penge på steder, der ikke har et afkast. Vi vil være for forsigtige og ikke prøve ting, der er nye. Vi vil ikke styrke folk og lade dem vokse. Så vi vil have ekspertise, men perfektion kan være fjenden for fremskridt. Og så ja, indtil i dag vågner jeg stadig op og tænker, hvordan skal vi få det hele gjort. Hvad er vores næste træk? Og det er sådan, hvad der gør hele turen sjov.

Brett McKay: Så du er leder af en stor organisation, flere lokationer, hundredvis af ansatte, masser af bevægelige dele, så det meste af tiden optræder du som en administrerende direktør. Men hvad der også er interessant ved dit job er, at du er pastor. Du er nødt til at oprette. Der er et kreativt aspekt ved det. Du skal holde en prædiken, en besked hver uge, der skal være engagerende og formidle en besked. Så der er en opdeling mellem det lyder som administrative opgaver og kreative opgaver. Hvordan forhindrer du administrative opgaver, der kompromitterer din evne til at få adgang til den mere kreative del af dig selv? Giver det mening?

Craig Groeschel: Det er et godt spørgsmål, og jeg sætter virkelig pris på observationen. For det er noget, som mange udefra ikke altid bemærker. Så det er næsten som to forskellige verdener. Der er det kreative indhold, som er en stor, stor del. Og så er der kørsel af organisationen, som er en rigtig stor del. De har begge et enormt pres. Og hvis jeg ikke er forsigtig, eller andre i min rolle ikke er forsigtige, vil en af ​​dem presse den anden ud, og begge skal ske. Så for mig vil jeg være virkelig praktisk med dig, jeg kæmper som en skør mod at være i for mange møder. For så ofte i vores organisationer er møder ikke så produktive som de har brug for.

Så jeg vil begrænse antallet af møder. Jeg vil begrænse tiden på møder. Jeg vil sikre mig, at de møder, jeg har brug for, har brug for beslutningstagning og ikke kun er informative. Fordi der er andre måder at få information på. Så jeg har kun et fast møde om ugen i min kalender.

Den anden ting er at prioritere er afgørende for os alle. Vi har alle mere at gøre, end vi har tid til at gøre det. Og så satte jeg kunstige døde limefrugter på næsten alt, hvad jeg gør. Mange mennesker tager sig af hvad gør du tidligt på dagen, der gør dig succesrig? Jeg kan godt lide at tale om, hvad jeg gør senere på dagen for at gøre mig succesfuld, og det er at skabe en deadline, der er en afslutningstid, i forvejen. Ligesom i dag forlader jeg kontoret kl. 3:45 som jeg gjorde i går. Og jeg går i gymnastiksalen og den kunstige deadline, som ikke er reel, en jeg lige havde lagt der, hvad det gør er, at det gør mig mere fokuseret i løbet af dagen. Jeg er nødt til at uddelegere ting, som jeg sandsynligvis ville gøre ellers. Jeg må sige nej til nogle ting, som jeg sandsynligvis normalt ville gøre. Og jeg er nødt til at tage hurtigere beslutninger.

Det samme gælder med en prædiken. Min prædiken skal efter min mening kl. 12 onsdag hver eneste uge. I vores kirkes historie har jeg aldrig gået glip af fristen. Selvom deadline kun er min. Hvis jeg ikke havde den frist, ville jeg arbejde ind onsdag eftermiddag, til torsdag. Jeg er nødt til at fjerne det fra min plade, så jeg kan udføre den administrative del. For indtil prædiken er, indtil jeg føler lindring af færdiggørelse, kan jeg ikke fokusere på resten. Jeg har brug for en halv dag på onsdag og hele dagen på torsdag for at fokusere på den administrative del. Og så skaber den kunstige deadline grænsen, der frigør mig til at gøre resten af ​​den. Det skal vi alle gøre. En iværksætter, en start-up virksomhedsleder, der kommer til at være så meget. De laver salg. De laver systemer. De prøver at oprette budgetter. De prøver at finde kontorlokaler. Og så bogstaveligt at sige, at jeg har så meget tid til bestemte projekter, bliver du mere effektiv.

Hvis du, Brett, skulle på ferie en onsdag, ville du på en eller anden måde få mandag, tirsdag, onsdag, torsdag, fredagens arbejde udført inden onsdag. Det gør dig bedre. Det er sådan, jeg prøver at sætte stramme grænser, begrænsninger, der hjælper mig med at være kreativ, mere effektiv, hurtigere.

Brett McKay: Minder mig, jeg tror, ​​Paul Graham, den fyr, der investerer, han har dette essay om en fabrikantplan og en managerplan. Skaberen er som skabernes tidsplan. Og lederplanen, den administrative tidsplan. Og han siger, at du ikke kan lade de to bløde sammen, ellers gør du begge dårligt. Så du er nødt til at holde dem adskilt.

Craig Groeschel: Det kan jeg lide.

Brett McKay: Så det lyder som hvad du laver. Så du har talt om, at du tidligere har været workaholic. Hvordan fik du ... så det lyder som en ting, du har gjort for at få fat i det, der sætter stramme deadlines for dig selv. Er der noget andet, du har gjort for at få styr på at skubbe dig selv for hårdt?

Craig Groeschel: Jeg tror for mange år siden, at jeg havde nogle mennesker, der kom til mig og sagde, at vi føler, at du har et problem. Og de fik mig til at gå til rådgivning for at være en workaholic. Og jeg fik ikke noget ud af det. Jeg troede, de var dovne. Jeg troede, at jeg plejede mere, end de gjorde. Jeg troede, at de alle var dumme. Og så jeg var ikke forberedt på det. Der gik et par år, og jeg indså, at de havde ret. Jeg havde faktisk brug for hjælp. Og så anden gang jeg gik til rådgivning om det, fik jeg faktisk mere ud af det. Min rådgiver fortalte mig, sagde han, han stakkede mig virkelig, han sagde: ”Grunden til at du arbejder så hårdt er to grunde. Den ene er, at du har masser af stolthed. Og den anden er fordi du ikke optræder som en stærk leder lige nu. ” Og disse ord slog mig lidt i tarmen. Han sagde, ”Du tror, ​​du er den eneste, der kan gøre ting. Du er stolt. ” Og den anden var, at du ikke stoler på og styrker andre mennesker.

Og det var lidt i den sæson, hvor vores kirke sad fast. Og Jerry kom videre. Og jeg begyndte at styrke folk. Nogle ting for mig, som jeg er god til, er at jeg er rigtig god til at beskytte min fridag. Fredage vil jeg sjældent give dem op, og det er jeg god til. Ulempen og bare for at være rigtig gennemsigtig med dig er, at jeg begynder virkelig, virkelig tidligt, og så jeg kan begrave og skjule nogle af mine workaholic tendenser, når andre måske ikke nødvendigvis ser det. Fordi jeg kan lægge en lang dag inden mange mennesker nogensinde kommer ind.

Så hvis du spørger min kone, om jeg er fuldt fungerende og altid sund, ville hun sandsynligvis fnise lidt, grine af dig og sige nej. Ville hun sige, at jeg prioriterer familien og tager ferietid og spærrer for dagene. Hun ville sige ja, det gør jeg. Men får jeg det hele tiden? Nej. Jeg er stadig meget dysfunktionel, og jeg har stadig mange problemer og kan stadig glide tilbage i rigtige lange og usunde arbejdsbinge.

Brett McKay: Så det er et igangværende arbejde.

Craig Groeschel: Det er et igangværende arbejde. Sandsynligvis som dig, ikke?

Brett McKay: Højre. Selvfølgelig. Så en anden udfordring, som en leder af en stor organisation står over for, var, da du først startede som minister, du var i stand til at betjene en efter en med folk regelmæssigt. Men nu hvor du er leder af en kirke med titusinder af medlemmer af tidsmæssige årsager, endda sikkerhedsmæssige årsager, kan du ikke gøre meget en for én med at tjene med mennesker, som du gjorde i de tidlige dage. Så det at være leder af en stor organisation, hvad enten det er et selskab eller noget andet, kan være ensomt og isoleret. Og hvordan forhindrer du dig i at føle dig afskærmet fra din kirkes rang?

Craig Groeschel: Jeg svarer det på to forskellige måder. Én ting er, at enhver form for succes i lederskab har en tendens til at læne sig mod isolation, medmindre du bevidst kæmper mod denne drift. Og så bare i relationel ende er det utroligt vigtigt at arbejde virkelig, virkelig hårdt for at være bevidst om at holde relationer intime og stærke. Du ville vide dette, lige som du er podcast mere succesrig. Når du vokser i din forretning, begynder folk at fortælle dig mere om, hvad du vil høre, og det er farligt. Og så vi er nødt til at arbejde hårdt for at bevare ærlighed og nærhed i vores forhold. Det er en vinkel.

Den anden ende af det er bare som den pastorale ende, når kirken vokser, jeg kan naturligvis ikke gøre alt, hvad jeg gjorde før. Men en af ​​mine venner, Andy Stanley, har en lære. Han siger gør for en, hvad du ønsker, du kunne gøre for alle. Og det sætter jeg stor pris på at gøre det. Der er så mange ting, som jeg meget gerne vil gøre for 100 mennesker, at jeg ikke kan, men jeg gør det 100% for en.

Næsten hver weekend i kirken er der nogen, der er syg, der kender nogen, der spurgte, og vi går ud og vi beder for nogen. Der er en teenager, der gennemgår en vanskelig tid, og vi stopper, og vi beder for den ene. Og vi opretter den slags møder. Eller vi besøger et hospital eller hvad som helst. Og så er det ikke, at jeg ikke gør disse ting. Faktisk gør jeg stadig mange af dem. Jeg kan bare ikke gøre det for alle mennesker. Og det at gøre noget af det er utroligt vigtigt at være, fordi hvis jeg ikke gør det, frarøver det mig renheden af ​​hele grunden til, at vi startede dette. Og så fungerer det stadig. Der er mange ting, jeg ikke kan gøre, som jeg ville ønske, jeg kunne gøre bare ud fra det store omfang og størrelsen af ​​det.

Men jeg vil ikke lade det forhindre mig i glæden ved at gøre et par ting, der virkelig betyder noget. Og flyt nålen på personlig opfyldelse.

Brett McKay: Og jeg forestiller mig, at du afsætter tid på din kalender til det? Der er en tid, hvor det er, hvad du gør?

Craig Groeschel: Jeg gør. Så når jeg er i kirken, sidder mine kontortid så fast. Det er svært at beskrive og svært for de fleste at forstå. Der er ikke meget margin i produktionstimerne. Men i weekenden har jeg 30 minutter mellem hver service. Og så pakker jeg det fulde af at sige hej og betjene folk på forskellige måder. Vi kan ikke. Så jeg er allerede ude, og sådan en slags tilføjelser fungerer virkelig godt.

Brett McKay: Så en anden del af at være leder får kritik. Men jeg tror, ​​at folk kan lide ministre, præster, præster, de kan aldrig gøre noget rigtigt, ikke? Prædikener er enten for hårde eller for bløde, eller du skulle ikke have sagt x, eller du skulle have sagt y. Hvordan håndterer du angreb fra feedback og kritik, som du måske får på grund af din position.

Craig Groeschel: Jeg tror, ​​at nogen i ledelse og ikke kun trænere. Du og din podcast, det får du bestemt også. Og især i en tid med sociale medier har folk adgang til at kritisere hurtigere, og så er det der. På den ene side skal vi altid være åbne for at lære af det, og der har været flere gange, hvor kritikere har haft ret eller noget ret, og jeg har faktisk måttet ydmyge mig selv og sige, at det er et virkelig, virkelig fair punkt.

Og det er stadig ydmygende, hvor ofte jeg skal gøre det. Så jeg er nødt til at sørge for, at jeg ikke afskriver al kritik som dårlig kritik. Jeg er nødt til at spørge mig selv, om der er sandhed i det. Mange gange er det bare uinformeret kritik. Det er af mennesker, der gør ondt. Og de vil tage skud på alle, de kan. For mig vil jeg ikke sige, at det aldrig generer mig. Det gør det nogle gange. Men jo mere på mit spil jeg er med andre ord, jo mere jeg er besat af missionen, jo lettere er det at tolerere noget af den uberettigede kritik. Og så hjælper det mig at være fokuseret, at være drevet, at være virkelig nede og gøre det, jeg ved, betyder noget. Og så kan jeg bare tage det som en del af spillet.

Det er når jeg er ude af mit spil, når jeg måske har ondt af mig selv. Eller havde mit øje lidt væk fra det virkelige mål, så kan det komme under min hud og sådan. På det tidspunkt har jeg bare en nej-responsregel. Medmindre det er nogen, jeg kender. Hvis det er sociale medier, så lader jeg det bare gå. Jeg vil ikke engagere mig i det. Jeg vil ikke give dem tilfredsheden ved at vide, at jeg så det. Og så skal jeg bare holde hovedet nede og prøve at fortsætte.

Brett McKay: Ja, jeg tror, ​​at Dwight Eisenhower havde denne regel. Det siger, at du ikke skal beskæftige dig med personligheder. Eller tag ikke fat i personligheder. Så ingen reaktionsregel på personlige angreb. Så den idé om, hvordan finder du ud af, hvilken kritik du skal være opmærksom på, og hvilken du skal ignorere. Hvordan træffer du disse beslutninger?

Craig Groeschel: Jeg vil sige for en ting, kontekst betyder noget. Der er nogle mennesker, hvis nogen, der virkelig elsker mig, påpeger noget. Jeg vil lytte til det meget mere end bare en tilfældig fremmed, der tweeter i alle bogstaver med forkert stavede ord. Og også hvis jeg hører noget meget, er der nogle kategorier af kritik, hvor folk altid vil hade megapirker eller hvad som helst. Så jeg vil lade det hæve et flag. Men hvis det er noget andet som hvis vi går tilbage for mange år siden, hørte jeg mange mennesker i kirken sige hej, du er for rå i din humor, når du forkynder.

Og jeg troede, I ikke har en god sans for humor. Men jeg hørte det nok, at det begyndte at øge min bevidsthed. Og så en uge var min datter gammel nok til at komme ind i en slags stor kirke, og jeg var ved at fortælle en vittighed, og jeg havde det godt, faktisk ville jeg ikke ønske at høre det. Og så pludselig løftede skyerne sig, og jeg indså, at alle disse mennesker havde ret. Jeg har virkelig brug for at være lidt klarere og mere gud ære og den måde, jeg bruger humor på. Og så tror jeg, for hvem der gør det, har tendens til at have betydning. Og så hvis du hører det nok til mere end en person eller fra mange mennesker, er det måske tid til at sige. De kan have noget, jeg skal være opmærksom på.

Brett McKay: Lad os tale om førende frivillige. Så du har betalt personale ved hånden. Men meget af det daglige i din kirke udføres af frivillige. Hvordan holder du disse mennesker motiverede og pålidelige til arbejde. Fordi de ikke er forpligtede til at arbejde. De får ikke en lønseddel. Så de beslutter ikke at møde op. Intet vil virkelig ske. Så hvordan holder du frivillige motiverede og fortsætter med at arbejde?

Craig Groeschel: I enhver form for forhold til frivillige eller med personale vil de vide to ting. De vil vide, at vi bemærker en, som vi holder af. Og så når som helst vi kan sige, at jeg bemærker, hvad du laver, betyder det virkelig noget. Og hjælp dem til at føle det. Det går langt, langt. Og det at lade dem vide, at du værdsætter, hvad de gør. Når jeg motiverer og værdsætter mennesker, er en ting, som jeg altid prøver at sige, at værdsætte mere, end du tror, ​​du burde. Så hvad du vil gøre, er at du næsten vil være som ubehagelig. Værdsat mere, end du tror, ​​du burde, og dobbelt så det. Når du rammer det punkt, hvor du begynder at føle dig utilpas, skal du indse, at du ikke engang er halvvejs endnu. Og så det er frivillige, det kommer til at være alt fra taknoter, taknoter end jer noter, jeg er en stor tro på pen til papir og sender det i posten på den gammeldags måde og siger tak.

Lidt mere doven, men alligevel semi-effektiv måde er at sende sms'er. Telefonopkald, deling af historier, indgivelse af intern information. Bare det at være slags indvendigt er motiverende. I sidste ende betyder det virkelig noget at forbinde det, de gør med et højere kald. Så bevæger vi os lidt fra motiverende til inspirerende. Motiverende betyder, at vi bliver nødt til at skubbe dem. Inspirerende hjælper det med at komme indefra. Fra i ånd, inspirer. Og så hvis vi kan hjælpe med at trække ud, er ønsket om at bruge deres gaver til at bidrage noget større, der virkelig betyder noget.

I slutningen af ​​dagen vil vi hjælpe med at forbinde det, de gør, med at gøre en reel forskel. Og så er der en reel følelse af tilfredshed. Vi bemærkede, vi er interesserede, og hvad de gør betyder noget. Og folk stiller op for at være en del af noget, der er større end dem selv, når andre bryr sig, og sammen får vi noget markant og specielt.

Brett McKay: Ret, det hele går tilbage til behov og bemærkes.

Craig Groeschel: Højre, nødvendig og kendt.

Brett McKay: Du har ret. Så et andet job som leder er at give din organisation en vision. Hvor langt avanceret planlægger du for den organisation, du leder? Er det fem år? Ti år? Endnu længere?

Craig Groeschel: Ja, så jeg plejede at sætte mig som fem års mål. Og min filosofi har virkelig ændret sig en hel del. Jeg tror, ​​det er fordi verden har ændret sig så meget. Nu ændres tempoet for forandring hver eneste dag. Så min evne til at forudsige eller projicere fem år i fremtiden er så meget mindre, end det var tidligere. Og faktisk fandt jeg ud af, at jeg generelt ville understrege, hvad der var muligt, og underplanlægge, hvad vi var i stand til. Så i stedet for at projicere fem år ud i fremtiden, skaber det, vi virkelig brænder for, at skabe en stor margen nu for muligheder, som vi ikke kan forudsige. Jeg ved ikke, hvilken ny teknologi der vil være tilgængelig om fem år. Jeg ved ikke, hvilke nye teammedlemmer jeg har. Og jeg tror ikke ærligt talt på resultatmål.

Jeg giver dig et par. I min verden er det, som præster på flere steder vil sige, at vi vil starte 20 kirker inden år 2020. Jeg synes faktisk, det er et virkelig dumt mål. For hvis du starter 20, starter du måske otte af dem, der var de forkerte. Du gik for tidligt. Du gik for tidligt. Du havde ikke holdet. Du havde ikke pengene. Du havde ikke de rigtige steder. Du blev udviklet nok i din filosofi, du havde ikke strukturen. Og så lader du et mål få dig til at gøre noget dumt.

Jeg ønsker ikke nogensinde at have en numerisk drivkraft til noget uklogt eller for tidligt. Så i stedet for at sige, at jeg vil gøre 20 inden 2020. Jeg vil gøre det rigtige nummer det næste år. Jeg kan måske strække mig nogle og sige, at vi havde planer om tre. Et prøver i fire. Men jeg vil ikke gøre fire, hvis det ikke er rigtigt. Hvad jeg ønsker at gøre er, at jeg ønsker at have de rigtige input, der vil føre til skrive resultatet. Betydning okay, vi er nødt til at udvikle ledere, hvis vi starter fire campusser næste år. Hvor mange ledere har vi brug for? Lad os så starte der med lederne. Hvis vi skal betale kontant for bygningen, hvor mange penge har vi brug for at skaffe og spare på forhånd.

Hvis vi skal vokse fra 31 placeringer til 37, har vi brug for en strukturændring. Lad os ændre strukturen i dag, før den går i stykker. Så vi kan opretholde væksten og fremtiden. Så i stedet for at kigge langt ude i det fjerne og forsøge at projicere, når vi normalt får det forkert. Hvad jeg vil gøre er at forblive reel, og jeg vil også forberede og planlægge at vide, at der er muligheder, der kommer. Der kan være et stykke jord, som jeg ikke så kom. Der kan være tre medarbejdere, vi ønsker at ansætte, som vi ikke vidste ville være tilgængelige. Der kan være en ny teknologi, som vi ønsker at udnytte. Og vi så ikke den teknologi komme. Så jeg vil gerne have margen økonomisk. Jeg vil have margen med mit folk. Jeg vil have en personlig kapacitetsmargen til at tage noget andet på.

Og så i stedet for at planlægge planlægger vi mere noget specifikt. Vi planlægger noget, som vi ikke ved, hvad det er. Og så vil vi gribe disse muligheder, når de kommer. Måske fungerer en ikke-traditionel muligvis ikke ved hvert besøg. Sandsynligvis ikke, men det har tjent os godt. Og jeg er ret lidenskabelig for at fortsætte med at føre den vej, i det mindste i øjeblikket.

Brett McKay: Så ja, lyder som om du er konservativ på kort sigt. Du bruger muligvis ikke så meget som du måske kunne. Så du kan være aggressiv, når muligheden opstår. Fordi du har den billedkapital, uanset om den er menneskelig eller økonomisk.

Craig Groeschel: Jeg synes, det er virkelig vigtigt at vokse i det rette tempo. Du kan, min gosh, du kan vokse for hurtigt. Og ender med at kompromittere din evne til at gøre noget væsentligt senere. På samme tid kan du være for forsigtig. I min verden kaldte vi det for at begrave dine talenter. Og det er ikke noget, dette så positivt på. Så vi vil være kloge. Vi vil være strategiske. Men det at huske er nu med så hurtigt som verden ændrer sig, der er muligheder, der kommer, som ingen af ​​os kunne have forudsagt. Jeg kan garantere det for ti år siden, at du ikke planlagde at have en podcast, der gør, hvad den laver nu.

Det er en anden kategori, der ikke eksisterede. Og så er du i stand til at gribe det. To år fra nu kan din podcast udvikle sig til noget, der endnu ikke er på radaren. Du kan ikke planlægge det, men du kan være forberedt på den mulighed, der kommer, uanset hvad den er, og springe på den, når den er der.

Brett McKay: Nå, Craig, dette har været en god samtale. Er der et sted folk kan gå for at lære mere om din indsigt i lederskab og hvad der ikke er.

Craig Groeschel: Jeg har en ledelsespodcast. Det hedder Craig Groeschel Show ledelses podcast. Og vi dropper mindst en podcast hver måned, i modsætning til dig, der droppede dem hele tiden, fordi du er meget bedre til at komme ud af indhold hurtigere end jeg er.

Brett McKay: Nå, jeg er heller ikke præst. Så du er en travl mand. Nå, hej, Craig, så meget tak for at du kom ud. Dette har været en god samtale.

Craig Groeschel: Mange tak for at have mig. Jeg er en stor fan af, hvad du laver. Fortsæt det gode arbejde. Tak, fordi du leverede bibelindhold til os alle.

Brett McKay: Som jeg sagde, det var Craig Groeschel. Han er hovedpræst i Life Church. Du kan lytte til hans podcast om lederskab. Søg bare efter Craig Groeshcel-ledelsespodcast. Eller du kan gå til life.church/leadershippodcast for at lytte til det der. Se også vores shownotater på AOM.is/groeschel. Det er Groeschel. Hvor du kan finde links til ressourcer, hvor du kan gå dybere ned i dette emne.

Brett McKay: Nå det indpakker endnu en tilføjelse af The Art of Manliness podcast. For mere mandige tip og råd, skal du sørge for at tjekke webstedet Art of Manliness på artofmanliness.com. Og hvis du nød showet, har du fået noget ud af det. Jeg vil sætte pris på, hvis du tager et minut på at give os en anmeldelse på iTunes eller Stitcher. Det hjælper meget. Og hvis du allerede har gjort det, tak. Overvej at dele dette show med en ven eller et familiemedlem. Du tror, ​​vi ville få noget ud af det. Tak som altid for din kontinuerlige støtte. Og indtil næste gang er dette Brett McKay, der fortæller dig, at du skal forblive mandig.