Podcast # 441: Gør mindre, arbejd bedre og opnå mere

{h1}


Føler du, at du lægger næsen på slibestenen og arbejder længere og længere timer, men ikke kommer nogen vej med din karriere? Min gæst i dag hævder, at hvis du vil være en top performer og komme videre i dit job, skal du begynde at arbejde smartere i stedet for hårdere.

Hans navn er Morten Hansen og i hans bog Fantastisk på arbejde, han fremhæver sin banebrydende, udtømmende analyse af de bedste præstationer og deler sine '7 Work Smarter Practices', der kan maksimere din jobpræstation uden nødvendigvis at kræve, at du bruger mere tid på det. I dag på showet forklarer Morten, hvorfor topkunstnere koncentrerer sig om færre ting, men besætter mere om dem såvel som det optimale antal timer, der skal arbejdes hver uge. Han deler derefter nogle råd om, hvordan du kan overbevise din chef om at begrænse antallet af jern, du har i ilden. Derefter diskuterer vi en praksis, Morten kaldes “den ene ting”, der vil løfte dine færdigheder, hvorfor du ikke skal forfølge et job baseret på lidenskab alene, hvorfor de bedste samarbejder involverer lidt opvarmet debat, og hvorfor du har brug for at finde mere tid at arbejde alene. Dette show byder på en masse myter såvel som tilbyder en masse virkelig interessante indsigter, som du kan omsætte i praksis.

Vis højdepunkter

  • Mortens princip om 'gør mindre, så besat'
  • Hvordan man besætter de rigtige ting
  • Brug af værdimålinger vs interne målinger
  • Hvordan taler du med din chef om at tage ting af din tallerken?
  • Hvordan man klarer sig, og hvordan man siger nej til din chef
  • Den perfekte mængde timer om ugen til at arbejde for at yde dit bedste
  • Hvorfor en fantastisk karriere og et tilfredsstillende privatliv ikke udelukker hinanden
  • Hvordan de bedste kunstnere fortsætter med at lære om jobbet
  • Rollen som lidenskab versus mening i din karriere
  • Hvorfor samarbejde er ikke alt, hvad det er slået til at være, og det er tilfældet for oftere at arbejde alene
  • Hvorfor pænhed ikke er en formel for succes i samarbejde

Ressourcer / mennesker / artikler nævnt i podcast

Bogomslag af


Forbind dig med Morten

Morten på Twitter

Mortens hjemmeside


Lyt til Podcast! (Og glem ikke at give os en anmeldelse!)

Tilgængelig på iTunes.



Tilgængelig syning.


Soundcloud-logo.

Pocketcasts.


Google-play-podcast.

Spotify.


Lyt til episoden på en separat side.

Download denne episode.


Abonner på podcasten i den medieafspiller, du vælger.

Podcast-sponsorer

Langsom Mag. Et dagligt magnesiumtilskud med magnesiumchlorid + calcium for korrekt muskelfunktion. Besøg SlowMag.com/manliness for at få flere oplysninger.

ZipRecruiter. Find de bedste jobkandidater ved at sende dit job på over 100+ af de bedste jobrekrutteringswebsteder med blot et klik på ZipRecruiter. Få dit første indlæg gratis ved at besøge ZipRecruiter.com/manliness.

Saxx undertøj. Alt, hvad du ikke vidste, du havde brug for i et par undertøj. Få $ 5 i rabat plus GRATIS forsendelse på dit første køb, når du bruger koden 'AOM' ved kassen.

Klik her for at se en komplet liste over vores podcast-sponsorer.

Læs udskriften

Brett McKay: Velkommen til en anden udgave af The Art of Manliness Podcast. Føler du, at du lægger næsen på slibestenen og arbejder længere og længere timer, men ikke kommer nogen vej med din karriere? Min gæst i dag hævder, at hvis du vil være en top performer og komme videre i dit job, skal du begynde at arbejde smartere i stedet for hårdere. Han hedder Morten Hansen, og i sin bog Great at Work fremhæver han sin banebrydende udtømmende analyse af de bedste præstere og deler sine syv smartere praksis, der kan maksimere din jobpræstation uden nødvendigvis at kræve, at du bruger mere tid på det.

I dag forklarer Morten, hvorfor topkunstnere koncentrerer sig om færre ting, men besætter mere om dem såvel som det optimale antal timer, der skal arbejdes hver uge. Han deler derefter nogle råd om, hvordan du kan overbevise din chef om at begrænse antallet af jern, du har i ilden. Vi diskuterer derefter en praksis, som Morten kalder, den ene ting, der vil løfte dine færdigheder, hvorfor du ikke skal forfølge et job baseret på lidenskab alene, hvorfor de bedste samarbejder involverer lidt opvarmet debat, og hvorfor du skal finde mere tid at arbejde alene.

Dette show vil ødelægge en masse myter såvel som tilbyde en masse virkelig interessante indsigter, som du kan omsætte i dag. Efter showet er over tjek vores shownotater på aom.is/greatatwork. Hans slutter sig til mig nu via clearcast.io.

Morten Hansen, velkommen til showet.

Morten Hansen: Tak fordi jeg måtte komme.

Brett McKay: Så du fik en ny bog ud, Great at Work, How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More. Du hjalp medforfatter Great by Choice, som kiggede på virksomheder og lavede omfattende undersøgelser der. Hvad fik dig til at tænke på individuelle kunstnere og foretage den samme slags forskning, du gjorde med Great by Choice på enkeltpersoner?

Morten Hansen: Ja, så i den forrige bog med Jim Collins så vi på virksomhedens ydeevne, men jeg har altid været fascineret af individuel præstation, og jeg vil gerne præstere bedre selv, og jeg er sikker på at du gør det og alle andre gør. Vi vil arbejde bedre og få bedre resultater. Jeg blev fascineret af dette koncept om at arbejde smartere, ikke hårdere.

Så jeg kiggede efter råd om det, og hvad jeg fandt, var bare et fragmenteret sæt råd, masser af bøger, masser af meninger, ikke rigtig meget forskning om dette emne. Og jeg blev meget frustreret og sagde: 'Hvad skal jeg gøre her?' Så jeg besluttede, som forsker, ”Nå, jeg skal lave en stor undersøgelse for at finde ud af, hvordan du kan arbejde smart og forbedre din præstation?” Og det var hvad jeg gjorde.

Brett McKay: Nå, fortæl os om forskningsprocessen, hvordan studerer du noget lignende?

Morten Hansen: Ja, det er en vanskelig ting at studere. Du har brug for et stort datasæt, du kan ikke bare se på 10 personer, fordi folk kan komme ind på dette fra forskellige vinkler. Så jeg besluttede at studere 5.000 mennesker i hele Amerika, så vi fik alle former for industrier, juniorjob, flere seniorroller, mænd, kvinder, halvdelen af ​​prøven er kvinder osv. Vi fik chefer til at bedømme præstationen, selvrapportere og også direkte rapporter bedømme deres chefer, så vi lavede en ret omfattende undersøgelse.

Vi kiggede på en hel masse faktorer. Jeg valgte ikke, jeg sagde, 'Her er en liste over mulige hypoteser, som vi tror faktisk kan drive ydeevne,' og så kiggede vi på resultatresultatet, hvad var vurderingen over for jævnaldrende? Var du over peer-rangordningen, var du i top 10%, top 20%, nederst 50% osv.

Og så korrelerede vi og forbandt den adfærd, der så ud til at drive denne præstationsforskel. Hvad vi fandt, hvilket er interessant, hvis du virkelig ser på det, kørte kun syv faktorer størstedelen af ​​ydeevnen. Hvis du ser på det, kan ca. 2/3 af forskellen i ydeevne blandt disse 5.000 forklares med syv faktorer. Det er en slags god nyhed for os alle, det betyder, at hvis vi kan fokusere på et par ting og gøre disse ting godt, kan vi faktisk højst sandsynligt virkelig forbedre vores præstationer med en hel del.

Brett McKay: Så gå ind i dette, hvad var dine indledende hypoteser om, hvad der ville drive individuel præstation?

Morten Hansen: Interessant, selvfølgelig har folk studeret dette før, så jeg startede ikke fra bunden. Hvad vi dog fandt ud af, er at der er nogle forskelle i disse faktorer, der gør en enorm forskel.

En af nøglefaktorerne er evnen til at fokusere, princippet om fokus, at lave et par ting. Stephen Covey's sagde det i Seven Habits for 30 år siden. Det er ikke en ny ting at sige, men her er det interessant, hvad vi har fundet. Vi målte fokus, var folk fokuserede eller ikke fokuserede, følte de at de var spredt for tynde, lavede for mange ting, deres chef gav dem for mange ting at gøre osv. Ja, folk, der fokuserer, har en tendens til at gøre det bedre.

Men her er twistet, der var mange mennesker, der fokuserede, men de anvendte kun gennemsnitlig indsats på de ting, de fokuserede på. Og så var der nogle mennesker, der var rigtig gode til at fokusere på at gøre meget få ting, men de var besat af de få ting. De dedikerede alt, hvad de havde, i de få ting. Og disse mennesker klarede sig meget bedre end dem, der blot fokuserede.

Jeg kalder dette princip 'gør mindre, så besat'. Du skal gøre begge dele, du skal besætte de få ting. Jeg valgte ordet 'besættelse' med vilje, fordi det lyder lidt hårdt. Men det er hvad der kræves for at være en top performer, du skal gå all in, fanatisk opmærksomhed på detaljer, gå en ekstra mil, søge perfektion i meget, meget få ting, der betyder mest. Dette princip var det vigtigste i vores undersøgelse.

Brett McKay: Hvor stor indflydelse havde den? Hvor meget bedre udførte de mennesker, der gjorde mindre og besat, end dem, der forsøgte at gøre meget?

Morten Hansen: Cirka 25 procentpoint i præstationsrangeringen. Tænk over det, lad os sige, at du er øverst på 70. percentilen, du er bedre end 70% af dine jævnaldrende, men 30% er bedre end dig. Hvis du nu er i stand til at mestre dette princip, vil du faktisk gå til top 5%. Det øger dig 25 procentpoint i placeringen. Det er en enorm mængde, hvis du tænker over det.

Der er en enorm forskel at være i de øverste 30% blandt jævnaldrende, siger en salgsstyrke på 200 mennesker, og du er i de øverste 30% mod de øverste 5%, nu er du en ekstraordinær performer. Dette betyder meget.

Brett McKay: Og jeg forestiller mig, at du skal besætte de rigtige ting, ikke? Hvordan finder du ud af det?

Morten Hansen: Det er det næste princip. Så vi stillede et andet spørgsmål, 'Hvis du besætter de forkerte ting, vil du naturligvis ikke udføre.' Så vi kiggede på det, og jeg kalder det 'redesign arbejde for værdi'. Det viser sig, dette var en stor overraskelse for mig, mange mennesker jagter de forkerte mål.

Vi har alle hørt, at du skal sætte nogle klare mål og arbejde hårdt mod disse mål. Start med målene i tankerne, start med slutningen i tankerne. Og det er kun delvist rigtigt, for så mange gange er folk fokuseret på de forkerte mål.

For at give dig et meget tydeligt eksempel stødte vi på denne fyr, der kørte en logistikfunktion på et lager for en stor virksomhed, og hans job var at sende disse forsendelser til erhvervskunder til tiden i henhold til hans egen tidsplan. Han havde en tidsplan, og går disse forsendelser ud til tiden, og han ramte de 99% af tiden, hvilket er fantastisk, han nåede det mål, ikke? Og hans chef var meget glad.

Men så undersøgte de de erhvervskunder, der modtog disse forsendelser, og de klagede over, at en tredjedel af dem ankom for sent, når de havde brug for dem. Med andre ord, det var en elendig præstation, for hvis du er en erhvervskunde, og du skulle få disse forsendelser, og du får dem for sent, har du det ikke bedre.

Med andre ord, denne person målte en intern metric, 'hvornår forlader det mit lager', versus hvad jeg kalder en værdimetrik, det er når du gavner andre, der er modtageren eller dit arbejde, hvilket er 'hvornår har kunderne brug for det'. Hvad vi har fundet er, at mange mennesker har disse forkerte metrics.

Tænk på en læge. De måler antallet af patienter, de kan se på en dag, deres egen interne produktivitetsmåling. Modsat, giver du den rigtige diagnose og behandling til patienterne? Advokater, der regner timevis i modsætning til, løser du faktisk dine kunders juridiske problemer? Jeg er i Silicon Valley, her måler folk altid volumen af ​​aktivitet. Hvor mange timer bruger du på YouTube som forbruger versus får du faktisk programmering af høj kvalitet, og måske skulle du bruge færre timer og ikke være afhængige. Så vi har disse forkerte målinger. Hvad vi har brug for er værdimetriker.

Så hvad vi fandt ud af er, at folk, der gør rigtig godt arbejde, først finder ud af, 'Hvad er den værdi, jeg kan bringe i mit job?' Og det skal være mine mål, det skal være mine målinger, og det er de få ting, jeg skal forfølge.

Brett McKay: Og hvad laver du, hvis du ikke er din egen chef, hvis du har en anden, der indstiller dine metrics til dig, og de metrics, de sætter for dig, er ikke de rigtige, eller de indstiller for mange til dig, som spreder sig er du tynd? Hvordan har du den samtale med din chef for at gøre mindre og derefter besætte?

Morten Hansen: Det er et godt spørgsmål, og det viser sig at være vanskeligt, men vi fandt folk, der gjorde det og gjorde det godt. Du er nødt til at klare dig, hvilket er at styre op mod din chef, og ikke bare tage alt, hvad der kommer din vej som en given. Du er nødt til at lære at sige nej til din chef, og mange frygter det. De frygter det, fordi de tror, ​​at hvis de siger nej, vil de blive betragtet som en dårlig performer. Men det modsatte kan være sandt.

Hvad vi har fundet er, at folk, der er rigtig gode til dette, siger nej passende. Her er hvad de gør, når din chef kommer og siger: 'Jeg har givet dig tre projekter,' og så kommer chefen rundt og siger: 'Hej, kan du lave et fjerde projekt?' Og du ved, at hvis du vil tilføje det fjerde projekt, vil det skade din præstation, for nu er du spredt for tynd.

Nu har vi et valg. Du kan enten gøre alle fire, og hvad der skal ske dengang, og vi så det i vores data er, at folk begynder at udføre middelmådigt arbejde. Deres møder er ikke så godt forberedt, deres Excel-regneark er ikke så godt klaret, kundens opkaldsmønster er ikke så godt klaret, alle mulige ting afhængigt af jobbet, og så vil din chef sige: ”Hvorfor laver du ikke så godt arbejde længere? ”

Du vil sige til chefen, i stedet for bare at acceptere det fjerde projekt, vil du gå og sige: ”Jeg kan gøre denne ekstra, men hvad skal jeg gøre først? Af disse fire, hvilken skal jeg prioritere og gøre først? ” Med andre ord lægger du prioriteringsbyrden tilbage på chefen, og det er en helt fair ting, fordi de trods alt er manager.

Nu kan chefen måske sige: 'Nå, kan du ikke gøre alle fire?' Det er et typisk svar. På det tidspunkt siger du ja, du kan, men arbejdet bliver ikke så godt, fordi du nu faktisk spreder dig for tynd. Du skal have den samtale, og det er en helt passende samtale at have i modsætning til bare at være modtageren af ​​alt dette arbejde. Det, vi har fundet ud af, er, at folk, der overgår de bedste, de har den evne til at sige nej og klare sig korrekt.

Brett McKay: Ja, jeg kan forestille mig et andet svar, som nogle mennesker ville tage, dårlige kunstnere, er i stedet for at være selvsikker og klare sig, de ville bare blive passive aggressive, de vil sige ja, men så sabotere med vilje deres chef for at sige, 'Hej , se hvad du gjorde, ”og det er ikke produktivt.

Morten Hansen: Præcis, og så går du rundt og gør ... Du klager bare til dine kolleger, denne chef klarer sig ikke godt, du bliver bare træt og frustreret. Sagen er, at hvis du accepterer alt det, kommer det tilbage for at bide dig. Det er, fordi du ikke kan udføre fremragende arbejde, eller du skal lægge 100 timer om ugen for at få det til at ske, og så brænder du ud. Så du bliver nødt til at have det mod, den selvhævdelse, at stå op og sige disse ting.

Brett McKay: Så jeg forestiller mig, at når du gør mindre og besætter, er det naturlige resultat, at du arbejder færre timer og får mere gjort. Hvor meget mindre fungerede topkunstnere i din forskning end f.eks. Middelmådige kunstnere?

Morten Hansen: Det er interessant, og vi kiggede på arbejdede timer, og selvfølgelig tænker vi, at de bedste kunstnere arbejder skøre timer. Det er den hårdt arbejdende mentalitet, vi har i dette samfund. Så vi kiggede på forholdet mellem arbejdstimer pr. Uge og ydeevne, og det er ikke et en-til-et forhold. Dette er meget vigtigt.

Hvis du arbejder 30 timer om ugen på et fuldtidsjob, lønner det sig virkelig at øge det. Det er bare for lavt. Fyrre er for lav. Vi fandt 50 timer i vores datasæt, dette er det amerikanske erhvervsliv på tværs af en række brancher. Cirka 50 timer om ugen er det punkt, hvor det betaler sig at gå 50. Hvis du tænker på 50, er det ikke ... Du slækker ikke af . Du arbejder ret hårdt, det er faktisk mange timer.

Men ud over 50 fandt vi ud af, at du ikke får meget ekstra penge for arbejdet i arbejdstimer. Når du i gennemsnit går fra 50 til 65 timer om ugen, får du meget lidt ekstra ydeevne for det, og ud over 65 bliver faktisk negativt. Det er som en invers U form for dette.

Resultatet for os alle er, sæt i timer, arbejde hårdt til ca. 50 timer, give og tage afhængigt af dit job selvfølgelig. Og ud over det handler det ikke om timer. Det handler ikke om timerne, det handler om, hvordan du bruger disse timer.

Brett McKay: Og jeg forestiller mig, at da du arbejder mindre, 50 timer, stadig meget, men ikke skør, har det effekter for dit personlige liv, hvilket gør det bedre, som kommer tilbage og bærer tilbage til dit arbejdsliv, fordi dit personlige liv er god.

Morten Hansen: Ja, det synes jeg absolut er en fantastisk observation. For når du arbejder i gennemsnit 50 timer om ugen, kan du faktisk have et personligt liv, men hvis du arbejder 65, er det meget svært. Du skal bruge 11, 12 timer hver dag, og du skal arbejde i weekenden. Du har ikke tid til at komme hjem og gøre noget om aftenen. Weekender bliver brugt til at arbejde, for det meste. Hvis du tilføjer pendling til det, bliver det skørt.

Så der er en enorm forskel mellem 50 og 65. Ved 50 kan du faktisk have et personligt liv, ved 65 eller 70 er det næsten umuligt. Det er det, vi fandt. Vi foretog en statistisk sammenhæng mellem arbejdstimer og om du “gjorde mindre og besatte”, og om du følte at du havde en balance mellem arbejde og liv, om du følte du brænder ud, og om du er tilfreds med dit job.

Folk, der gør 'gør mindre, derefter besat' og arbejder 50 timer om ugen for at få det til at ske, de klarer sig bedst og rapporterer bedre balance mellem arbejde og liv, mere trivsel og lavere chancer for udbrændthed. Det viste den statistiske analyse af 5.000 mennesker. Med andre ord er det muligt. Det er muligt at have det begge veje. Du kan være en top performer, og du kan have et godt personligt liv. Det er det, vi har fundet.

Brett McKay: Det er opmuntrende at vide, at det er muligt.

Morten Hansen: Men en masse mytologi omkring siger, at du ikke kan. Du skal ofre. Det var hvad jeg hørte, jeg begyndte at arbejde som ledelseskonsulent efter gymnasiet for mange år siden hos Boston Consulting Group, og det var en slags besked. Du skal bruge 80, 90 timer, og du skal ikke have noget personligt liv. Det var mytologien. Og det viser sig at være forkert.

Brett McKay: En anden ting, jer fandt i din forskning, er at de bedste kunstnere fortsætter med at lære, selv når de er på jobbet. Men jeg er nysgerrig, hvordan klarer de at passe det ind, når de gør mindre for besættelse, og de ser i gennemsnit 50 timer, hvordan klarer de at fortsætte med at lære, når de allerede har fået meget ... Jeg mener, ikke meget, men de er fokuseret på et par små ting.

Morten Hansen: Ja, det går tilbage til fokusprincippet. Hvad vi fandt ud af er, at topkunstnere har en kontinuerlig forbedringsmentalitet på arbejdspladsen. De bruger ikke meget tid på at lære eller træne, men de fokuserer på et par ting. For eksempel vil du have nogen, der går ind og siger, 'Jeg vil stille bedre spørgsmål på møder, hvis jeg er vejleder,' vi fandt denne person, der forsøgte at få bedre ideer ud af sit team, men hun var ikke i stand til, så hun sagde, ”Jeg har brug for at lede disse møder, vi har på en bedre måde, så jeg får faktisk disse ideer til forbedringer ud af mit team, så jeg skal være i stand til at stille bedre spørgsmål, jeg skal følge bedre op , der er et helt sæt små ting, jeg skal gøre bedre. ”

Det var det, hun gjorde over en periode, hun gik ind i disse møder, hun sagde: 'Okay, her skal jeg stille spørgsmål, her skal jeg følge op.' Hun brugte i gennemsnit ca. 15-20 minutter om dagen på at forbedre den særlige ting, og det er det. Det gjorde det for hende, hun fik meget bedre ideer ud af sit team, de implementerede flere ideer, og produktiviteten og resultaterne for hende som manager skød bare op som et resultat af det.

Så her er princippet ... Jeg kalder det '15 minutter om dagen'. Hvis du kan skære ca. 15 minutter for at reflektere lidt for at forbedre en ting ad gangen, kalder jeg det kraften i en. Vælg kun én ting, ikke 10 ting, ikke fem ting, og prøv at forbedre den ene lidt hver dag eller et par gange om ugen. Det er, hvad det svarer til.

Jeg ved, at du har haft Anders Ericsson med på dit show, og han har nogle fantastiske undersøgelser af ideen om bevidst praksis og skrev en meget god bog Peak. Han og hans medarbejdere studerer for det meste skakspillere, musikalske kunstnere, kunstnere, stavebi-konkurrenter og så videre. Med andre ord, ikke folk, der arbejder, ikke fagfolk. Spørgsmålet er så, ”Kan du bruge denne metode til at forbedre ...” Tænk på dem som bløde færdigheder, der fungerer. At være bedre til kommunikation, bedre til at mødes, bedre til at prioritere, bedre på at motivere medarbejdere, bedre på salg f.eks.

Hvad vi fandt ud af, er, at du kan. Du skal bare ændre tilgangen. Jeg taler om et par ting, du skal gøre anderledes på arbejdspladsen, men det er det, vi fandt, vi fandt folk, der gjorde dette, og de gjorde det meget bedre som et resultat.

Så du er nødt til at have den mentalitet til at vælge en ting ad gangen, meget specifikt, prøv at bruge 10-15 minutter om dagen på den ene ting.

Brett McKay: Jeg elsker det. Så en anden myte, som vi har hørt, nogle mennesker siger, at det er en myte, det tror jeg forskningen ville bekræfte, er at vi skal følge vores lidenskab. Men du fandt i din forskning, at der er en forskel mellem lidenskab og meningsfuldt arbejde. Nogle gange er det meningsfuldt arbejde, som du måske ikke nødvendigvis brænder for, eller noget, du måske brænder for, ikke nødvendigvis giver dig mening. Kan du tale om denne skelnen?

Morten Hansen: Ja, det er en meget vigtig forskel, jeg synes det er absolut en myte. Hver gang vi kommer til afgangsceremonier, og vi havde mange af dem i foråret, fik vi nogle talere til at stå på podiet, og de siger: ”Kandidater, jeg vil fortælle dig en ting. Følg din lidenskab, og tingene ordner sig for dig. ” Selvfølgelig er den person, der står på podiet, en super succesrig person som Oprah Winfrey og andre, ikke? Vi hører ikke fra folk, der følger deres lidenskab og tankede og havde en frygtelig karriere, ikke? De er ikke inviteret op på podiet i gymnasierne rundt om i landet. Vi har en massiv udvælgelsesforstyrrelse her.

Så i vores datasæt kan vi faktisk se på det, fordi vi så på mennesker og i hvilken grad de følte lidenskab og formål i deres arbejde. Disse to koncepter er helt forskellige. Lidenskab er at gøre det, du elsker, mens formålet er at gøre det, der bidrager. Lidenskab handler om, hvad der begejstrer dig, hvad verden kan give dig. Formålet handler om, hvad du kan gøre for andre, det handler om, hvad du kan give verden. De er helt forskellige.

Vi fandt ud af, at der er mennesker, der har den ene, men ikke den anden. Du kan være ekstremt lidenskabelig for det, du laver, sige, at du er i salg, og det er utroligt, konkurrencedygtigt, du får al adrenalinet, og det er fantastisk spændende for dig, men du har måske lyst til, at det du laver ikke bidrager til verden. Og omvendt.

Disse er meget forskellige, og jeg kalder dem de mennesker, der har begge, de har spænding over deres job, om morgenen går de på arbejde hver dag, og de fyres op om deres arbejde, og de har lyst til, hvad de gør, har betydning , bidrager til et større godt. Disse mennesker klarer sig bedst.

Hvorfor det? Det er fordi de har mere energi i hver time de bruger. De arbejder ikke flere timer, de har bare mere energi på arbejdspladsen, og det betyder bedre ydelse, hvilket giver total mening. Vi har sandsynligvis alle været på en slags arbejdsplads eller situation, hvor vi sidder, og vi har lyst til, at arbejde er sløvhed, og vi sidder bare rundt, og vi bliver distraheret, vi ser på internettet, vi vil bare hjem. Men hvis du har lidenskab og formål, er du meget mere i tråd med arbejdet.

Brett McKay: Men det er muligt, ideelt set vil du have lidenskab og formål, men der er kunstnere, der måske kan klare sig på bare en måske?

Morten Hansen: Ja, så hvad vi har fundet, da vi havde 5.000 mennesker at studere, og der var mennesker med forskellige kombinationer her, var vi i stand til at drille dette fra hinanden. Så værst, tænk på det som fire kategorier af kunstnere.

Den første er mennesker, der ikke har nogen, de er de værste. De har ikke noget drev på arbejde. Så får vi mennesker, der har lidenskab, men ikke noget formål. De har et lille boost i ydeevnen. Så har vi mennesker, der har formål, men ingen lidenskab, de har et endnu bedre boost af ydeevne. Og så har vi folk, der har begge dele, og de har det største boost i ydeevne. Så det er en slags stige, hvis du vil.

Brett McKay: Så en anden ting, som jer sussed ud, der sandsynligvis var modstridende, baseret på en masse af den litteratur, der er derude om ydeevne på arbejdspladsen, er ... En masse af de ting, du hører, handler om, at samarbejde er nøglen til arbejdsindsats, og du hører alle disse åbne kontorlokaler, hvor folk mødes og kan afbryde hinanden. Men du har fundet ud af, at de bedste kunstnere faktisk samarbejdede mindre. Hvad sker der der?

Morten Hansen: Ja, der er den konvention derude, at samarbejde er en god ting, det er som tandtråd, det er en god ting for dig, og at mere er bedre. Sådan tænker vi på samarbejde, kan ikke skade dig, ikke? Og vi fandt det modsatte.

Der er to synder af samarbejde. Der er under-samarbejde, og der er for-samarbejde. Vi fandt tilfælde, ville folk under-samarbejde? Ja. De er siloer, de mennesker, der skal tale, skal arbejde sammen, og de gør det ikke. Men så har vi et andet problem, som faktisk er ekstremt almindeligt, og det er, at folk samarbejder om for mange ting, og det er fordi vi har dette mantra derude, teamwork, samarbejde, det er en god ting, bare gør mere af det.

Så du har folk, der planlægger møder, de går til en overdreven mængde taskstyrker og møder, og de sidder der og snakker, snakker og snakker, og de har ikke tid til virkelig at udmærke sig og udføre deres eget arbejde. De gør ikke mindre og besætter, de laver bare mere og mere og mere af disse samarbejdsaktiviteter.

Hvad du skal gøre er at være i stand til at sige: 'Hvad er de mest værdifulde samarbejdsaktiviteter, som jeg har brug for at engagere mig i?' Og sig så nej til resten, eller udfordre resten. Igen skal du se på møderne, ”Skal jeg gå til disse møder? Er det vigtigt for mig at bruge to timer? Skal jeg indkalde til et møde og invitere 10 kolleger fra fem forskellige afdelinger til at deltage? Er dette virkelig nødvendigt? ”

Og her har vi dette problem, at folk går til disse møder, fordi de frygter at gå glip af det. Måske sker der noget vigtigt, når de 10 mennesker fra fem forskellige afdelinger kommer sammen, så jeg skal være der. Og nu har du brugt din morgen, spildt din morgen på noget, der ikke var nødvendigt.

Så vi har brug for bedre disciplinær… Jeg kalder det 'disciplineret samarbejde' for at kunne sige, 'Dette er de vigtige samarbejdsaktiviteter, der virkelig vil forbedre resultaterne, og disse andre er ikke, og jeg er nødt til at være i stand til at vælge det passende. ”

Brett McKay: Og hvad er nogle eksempler på vigtige samarbejdsaktiviteter, som du har fundet?

Morten Hansen: Igen går det tilbage til denne idé om værdi. Hvis vi sidder her sammen, og vi bliver bedre ... Skal vi flytte resultaterne? Skal vi sidde her og koordinere mellem salg og markedsføring i en ny lanceringskampagne? Det bliver sandsynligvis vigtigt, hvis vi ikke er koordinerede, så lad os koordinere om det. Og så kommer nogen rundt og siger: 'Vi oprettede en taskforce til at forbedre brugen af ​​kaffe på kontoret.' Jeg beder dig ikke, jeg har set dette, siger folk: 'Okay, skal vi have et udvalg til at se på kaffebrug på kontoret?' Jeg ved, det lyder som et lille trivielt eksempel, men du får sådan noget.

Du skal sige, 'Hvad er de to til tre vigtigste samarbejdsaktiviteter, der skal forbedre resultaterne, og lad os fokusere på det.' For at give et andet eksempel fra et firma, som jeg for nylig arbejdede med her i Silicon Valley, og de sad og sagde: 'Hvad er de mest værdifulde aktiviteter for os?' Og lederen af ​​marketing sagde: ”Hvis du virkelig skubber dette spørgsmål, har vi større lanceringer, og vi har mindre lanceringer af produktfunktioner. Vi har en tendens til at bruge den samme indsats på begge dele. Men hvor vi virkelig skal samarbejde er de største lanceringer, fordi det er dem, der bevæger nålen, og vi bør virkelig depriorisere de mindre lanceringer. ”

Vi er nødt til at være i stand til at forstå det og bruge mindre samarbejdsaktiviteter på den mindreårige og lægge mere af indsatsen i majoren, fordi det virkelig gør en forskel. Det giver intuitiv mening, men de arbejdede på den forkerte måde, fordi de troede, at alt var vigtigt. Alt er ikke vigtigt, nogle ting er vigtigere end andre.

Brett McKay: Jeg tror, ​​jeg har læst i andre lignende undersøgelser, hvor de fandt ud af, at når folk arbejdede alene, var de i stand til at blive mere fokuserede og lidt i den dybe arbejdstilstand, de er i stand til at komme med forskellige bizarre ideer, som de ville ellers ikke komme med en gruppeindstilling, fordi de ville være bange for at sige det, fordi de er bange for, at det bliver skudt ned. Så de havde disse skøre ideer, og så kom de til gruppen med de skøre ideer, så der er noget ved at arbejde selv, der tillader ... Især med kreativt arbejde for at der kan ske interessante ting.

Jeg tror Bell Laboratories var et eksempel på det tilbage i 60'erne. Hver person havde sit eget lille kontor, og de arbejdede på virkelig hårde ting, lasere, uanset hvad de arbejdede med dengang, og så havde de et cafeteria, hvor de ville komme og tale, og en masse frugtbare ideer kom fra det .

Morten Hansen: Ja, vi har brug for ... Du henter to vigtige ting der. Den første er, at vi skal have lidt tid, hvor vi kan være alene og arbejde alene og fokusere og komme med kreative ideer eller bruge lidt tid på dyb tanke. Det åbne landskab, kabinelandskabet, gør det ofte meget vanskeligt. Så da vi spurgte disse topkunstnere: 'Hvordan får du det stille rum, hvordan gør du mindre, hvordan sørger du for, at du ikke bliver distraheret?' Folk havde alle mulige interessante taktikker til at gøre det.

Du havde folk, der ville komme en time tidligt hver dag, du havde folk, der satte hovedtelefoner på for at sikre, at de ikke blev forstyrret, du havde et firma, hvor de ville have armbånd omkring håndleddet, og hvis du havde den røde på det betød 'forstyrr mig ikke', der var et signal, delt signal i en virksomhed. Du havde folk, der havde kabiner, og de havde trukket fiskelinjer på tværs af åbningerne og anbragt deres badetøj som gardiner på disse fiskelinjer for at beskytte sig selv.

Vi skabte disse åbne rum, der ikke tillader den dybe tanke, og så nu bliver folk kreative og prøver at skabe deres eget rum. Det er meget, meget vigtigt, og vi fandt ud af, at folk let blev distraheret af medier, sociale medier og andre ting. Problemet med at sidde foran en computer, og du bliver pinget af alle slags indgående beskeder, det gør det meget svært for folk.

Jeg havde selv, da jeg skrev bogen, blev jeg distraheret hele tiden. Som du ved er skrivning virkelig hård, du skal sidde der alene i timevis og prøve at skrive noget. Så jeg kom op med min egen teknik til denne ting, jeg fik en gammel computer, bærbar computer, jeg fratog alt det. Ingen browsere, ingen e-mail-software, intet undtagen bare Word. Og jeg tog den computer, efterlod min telefon derhjemme, jeg tog den til Starbucks i to timer hver dag, og jeg sad bare der. Efter en halv time vil jeg virkelig kontrollere mine beskeder, men det kunne jeg ikke. Så du skal finde, hvad der fungerer for dig for at skabe det stille rum.

Brett McKay: Når folk samarbejder, siger meget af litteraturen, erhvervslitteraturen, pop-forretningslitteraturen derude, at vi er nødt til at samarbejde sammen, alle får en tur til at tale, det gøres civilt. Men jer fandt noget andet, at topkunstnere ikke samarbejder sådan.

Morten Hansen: Ja, det er en anden konvention, som du skal sidde i dette rum og være rart over for hinanden. Du nævnte før, at hvis du kommer til et møde, vil du have dine egne ideer og præsentere dem. Men det betyder ikke, at folk lytter til dig, at de engagerer sig med dine ideer, det betyder ikke, at de endda tillader dig at tale op. Pænhed er ikke formlen for succes her.

Det er det, jeg kalder ”kæmp og foren” i møder. Du skal have en god kamp på møderne. Du skal være i stand til at have en streng debat omkring ideerne. Folk, der undlader at gøre det, de tager forfærdelige beslutninger, og de har dårligere ideer, og det giver mening. Hvis du sidder og træffer en beslutning, skal du sige, hvad der skal være priserne på et produkt på et bestemt marked, og folk er ikke i stand til at komme med mindretalsopfattelser, med uenigheder, og du kan ikke diskutere dette emne, du ' vil sandsynligvis tage en forkert beslutning.

Kampene ... Du skal have en god kamp, ​​ikke en dårlig kamp. Det bør ikke være sammenstød mellem personligheder, du angriber ikke en person, du angriber ideer. Dette princip er super vigtigt. Og så er du også nødt til at forene, når du først har haft en god kamp og træffe beslutninger, skal du være i stand til at forene dig bag disse beslutninger. Vi fandt ud af, at folk, der er uenige med noget i et møde, går ud bagefter, og de underminerer det. De sætter spørgsmålstegn ved beslutninger i gangen, de prøver at sabotere det.

Selvfølgelig kan du ikke have det, du kan ikke være en top performer som et team eller som et individ, hvis det er sådan, du opfører dig. Jeg kalder det 'kæmp og foren', og det handler ikke om at være god, det handler om at have en god kamp.

Brett McKay: Hvordan klarer du dig med dette? Lad os sige, at du har en chef, der ikke er ombord med dette, ikke forstår dette, hvordan vil du guide dem igennem det?

Morten Hansen: Åh, det er hårdt. Jeg havde mange studerende, når jeg underviser i dette, og de kommer og siger, ”Min chef vil ikke have uenigheder. De vil ikke blive udfordret, det er det sidste, de ønsker. De vil bare have os til at sidde og have en aftale. ” Og det er svært at gå til din chef og sige, hvad skal vi gøre her.

En taktik, der kunne fungere, er at stille spørgsmål. Du sidder på et møde, og nogen siger, chefen siger, 'Jeg synes, prisen skal være $ 12,99 for dette produkt i Wisconsin.' Og du er uenig, du synes, det er for højt, det sælger ikke, og du har data til at bevise det. Hvad du kunne gøre, i stedet for at sige: 'Jeg er uenig med dig, chef,' kunne du sige et spørgsmål, du kunne stille et spørgsmål. Du kan sige, ”Hvordan sammenligner dette prisniveau sig med konkurrerende produkter i butikkerne? Er vi i prisens øverste rækkevidde, eller er vi i bundområdet? ” Med andre ord stiller du bare spørgsmål, der indirekte udfordrer beslutningen.

Det er nogle af taktikkerne. Men hvis du har en chef, eller hvis du er i et miljø, hvor du ikke kan tale op, er det umuligt, og folk der gør det, folk der er uenige med noget ... Det er et meget giftigt arbejdsmiljø, og det bliver dårligere end før eller senere.

Brett McKay: Så du overvejer muligvis at gå et andet sted.

Morten Hansen: Ja, vi ved det, der er meget forskning, ikke kun min, men også meget forskning. Hold, der faktisk er i stand til at have strenge debatter, klarer sig meget bedre.

Brett McKay: Vi har ridset overfladen på dit arbejde i Great at Work. Er der et sted folk kan gå for at lære mere om bogen og dit arbejde, du laver?

Morten Hansen: Ja, vi har et websted, hvor du kan gå, og du kan se. Jeg har nogle artikler, jeg har nogle resuménotater, og vi har også en quiz, en vurdering, du kan tage, det tager cirka 5-7 minutter, og du kan se, hvordan du scorer i henhold til disse syv principper, der driver ydeevne. Hjemmesiden er www.mortenhansen.com, det er M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com.

Brett McKay: Nå, Morten Hansen, tak for at du kom videre, sætter stor pris på det.

Morten Hansen: Tak fordi jeg måtte komme.

Brett McKay: Min gæst i dag var Morten Hansen, han er forfatter til bogen Great at Work, den er tilgængelig på amazon.com og boghandlere overalt. Du kan også finde ud af mere information om hans arbejde på mortenhansen.com. Se også vores shownotater på aom.is/greatatwork, hvor du kan finde links til ressourcer, hvor du kan dykke dybere ned i dette emne.

Nå, det indpakker en anden udgave af The Art of Manliness Podcast. For flere mandige tip og råd, sørg for at tjekke webstedet The Art of Manliness på artofmanliness.com, og hvis du nød showet, har du fået noget ud af det, ville jeg sætte pris på, hvis du tager et minut på at give os en anmeldelse på iTunes eller Stitcher, det hjælper meget. Og hvis du allerede har gjort det, tak, så overvej at dele showet med en ven eller et familiemedlem, som du tror ville få noget ud af det.

Tak som altid for din fortsatte støtte, og indtil næste gang fortæller Brett McKay dig at forblive mandig.