Podcast # 376: Hvornår skal man konkurrere, hvornår man skal samarbejde, og hvordan man kan få succes på begge

{h1}


At få succes i livet kræver social dygtighed. Og en del af den sociale dygtighed er at balancere to tilsyneladende modsatte sociale strategier: at konkurrere og samarbejde. Men hvordan ved du, hvilken tilgang du skal tage i hundredvis af forskellige sociale forhold, du navigerer dag ud og dag ind? Skal du f.eks. Gå ud for at promovere dine præstationer til din chef, eller skal du bruge mere tid på at hjælpe dine kolleger?

Min gæst i dag udforsker disse subtile og ofte komplekse spørgsmål i sin bog Friend & Foe: Hvornår skal man samarbejde, hvornår man skal konkurrere, og hvordan man lykkes på begge dele. Han hedder Adam Galinsky og er professor ved Columbia Business School. I dag på showet diskuterer Adam og jeg, hvorfor alle vores forhold - også personlige - både er konkurrencedygtige og samarbejdsvillige, og hvordan vores naturlige tendens til at sammenligne os med andre enten får os til at samarbejde eller konkurrere. Adam deler derefter, hvordan samarbejde kan føre til høj status og succes, men hvordan når vi først får status, er vores naturlige tendens til at blive et ryk, hvilket fører til vores undergang. Han giver nogle forskningsstøttede råd om, hvordan man undgår, at det sker for dig.


Adam og jeg diskuterer derefter, hvorfor drillende kælenavne er en form for social binding, og hvorfor mænd bruger dem oftere, samt hvorfor at placere alle dine legitimationsoplysninger i din e-mail-signatur bare får dig til at se usikker ud.

En fascinerende diskussion om menneskelige sociale dynamikker.


Vis højdepunkter

  • Hvorfor alle vores relationer - både personligt og professionelt - er konkurrencedygtige og samarbejdsvillige på samme tid
  • Hvordan sociale sammenligninger ansporer os til både konkurrence og samarbejde
  • Hvorfor det at være en underdog kan til tider enten motivere eller hæmme os
  • Hvordan påvirker sociale medier sociale sammenligninger?
  • Ydmyghed og magt
  • Forskellen på følelse kraftfuld og være magtfulde
  • De måder, hvorpå strøm ødelægges, og hvordan man kontrollerer den
  • Sådan behandles mennesker med respekt, når du er i en magtposition
  • Hvorfor den 'flade' model for hierarki og forretningsorganisation kan vende tilbage for at bide dig
  • Hvordan hold bedst kan navigere i kraftdynamik og talentfulde medlemmer
  • Hvorfor NBA 'superhold' ikke har en tendens til at præstere så godt som forventet
  • Styrken i tjeklister på arbejdspladsen
  • Om kælenavne - hvor kraftige de er, og hvorfor du ikke kan give dig selv en
  • Hvorfor skal du finpudse din evne til at give kælenavne
  • Hvad din e-mail-signatur siger om dig

Ressourcer / mennesker / artikler nævnt i podcast

Bogomslag af



Lyt til Podcast! (Og glem ikke at give os en anmeldelse!)

Tilgængelig på iTunes.


Tilgængelig syning.

Soundcloud-logo.


Pocketcasts.

Google-play-podcast.


Spotify.

Lyt til episoden på en separat side.


Download denne episode.

Abonner på podcasten i den medieafspiller, du vælger.

Podcast-sponsorer

Creative Audio Lab. Til ethvert af dine lydredigeringsbehov - det være sig en podcast, film eller et album - brug de samme folk, som jeg bruger til at gøre vores AoM podcast til at lyde fantastisk. Besøg creativeaudiolab.com og fortæll dem Brett sendte dig.

Det anstrengende liv. Det anstrengende liv er en platform for dem, der ønsker at gøre oprør mod vores tidsalder af lethed, komfort og eksistentiel vægtløshed. Det er en base for operationer for dem, der er utilfredse med status quo og ønsker at forbinde med den virkelige verden gennem erhvervelse af færdigheder, der øger deres følelse af autonomi og mestring. Tilmeld dig e-mail-opdateringer, og vær den første til at vide, hvornår den næste tilmelding åbner i marts.

ProFlowers og Shari's Berries har slået sig sammen for at hjælpe dig med virkelig at imponere din Valentine i år med deres Perfectly Paired-kollektion. Din buket og dyppede jordbær ankommer sammen i en smuk, specielt designet æske. Besøg ProFlowers.com i dag, og indtast min kode MANLINESS ved kassen for at få 20% rabat.

Klik her for at se en komplet liste over vores podcast-sponsorer.

Optaget med ClearCast.io.

Læs udskriften

Brett McKay: Velkommen til en anden udgave af 'The Art of Manliness' podcast. At få succes i livet kræver social dygtighed, og en del af den sociale dygtighed er at balancere to tilsyneladende modsatte sociale strategier: at konkurrere og samarbejde. Hvordan ved du, hvilken tilgang du skal tage i hundredvis af forskellige sociale forhold, du navigerer dag ud og dag ud?

Skal du f.eks. Gå ud af din måde at promovere dine præstationer til din chef, eller skal du bruge mere tid på at hjælpe dine kolleger? Min gæst i dag udforsker disse subtile og ofte komplekse spørgsmål i sin bog, 'Friend or Foe: When to Cooperate, When to Competure, and How to Succeed at Both.' Han hedder Adam Galinsky. Han er professor ved Columbia Business School.

I dag på showet diskuterer Adam og jeg, hvorfor alle vores forhold, selv nære personlige, både er konkurrencedygtige og samarbejdsvillige, og hvordan vores naturlige tendens til at sammenligne os selv med andre får os til at samarbejde eller konkurrere. Adam deler derefter, hvordan samarbejde kan føre til høj status, succes og magt; men hvordan når vi først får status og magt, er vores naturlige tendens til at blive en stor, kæmpe rykke; hvilket fører til vores undergang. Derefter giver han nogle forskningsstøttede råd om, hvordan man kan undgå, at det sker for dig.

Adam og jeg diskuterer derefter, hvorfor drillende kælenavne er en form for social binding, og hvorfor at placere alle dine uddannelsesoplysninger i din e-mail-signatur kan få dig til at se usikker ud. Det er en fascinerende diskussion om menneskelige sociale dynamikker. Når showet er slut, skal du tjekke shownoterne på AoM.is/FriendOrFoe.

Adam slutter sig nu til mig via clearcast.io. ...

Okay, Adam Galinsky, velkommen til showet.

Adam Galinsky: Mange tak. Jeg er så glad for at være her.

Brett McKay: Du var medforfatter til en bog kaldet 'Friend and Foe: When to Cooperate, When to Competure, and How to Succeed at Both.' Det tager et kig på social status og social dynamik. Jeg er nysgerrig, hvordan kom du ind i at forske i og skrive om dette psykologiske emne?

Adam Galinsky: Jeg er ... Både min medforfatter, Maurice Schweitzer og jeg, er begge efter min mening præget af en kærlighed til en bred vifte af forskning inden for en bred vifte af emner. En af de sjove ting ved 'Friend and Foe' er, at jeg tror, ​​at dens begge største styrke og måske dens største svaghed er det faktum, at det på mange måder er 11 bøger i en; fordi der er kapitler om magt, hierarki og sociale sammenligninger, tillid og undskyldninger og forhandlinger. Jeg synes, det virkelig er symbolsk for, hvem Maurice og jeg er som forskere ... er vi så begejstrede for enhver interessant idé. Vi går i den retning og udforsker den. Han og jeg er tilsammen blevet eksperter inden for en række forskellige områder inden for psykologi.

Gennem hele denne proces bemærkede vi virkelig, at meget af vores forskning individuelt såvel som meget af det, vi gør i vores undervisning, virkelig kommer til denne grundlæggende spænding, og som virkelig driver menneskets natur mellem at samarbejde med mennesker og konkurrere med dem for knappe ressourcer.

Brett McKay: Lad os tale om det. Du startede ... Du begynder bogen med at sige, at alle vores relationer, nære familieforhold, nære forretningsforbindelser, venner, vi er ... vi elsker, begge er samarbejdsvillige, men også konkurrencedygtige på samme tid. Kan du give nogle eksempler på, at relationer er både samarbejdsvillige og konkurrencedygtige på samme tid?

Adam Galinsky: Ja, absolut. Vi ser dette lige selv på virksomhedsniveau, ikke? Vi ser ud til, at Microsoft og Apple ofte konkurrerer om at få folk til at bruge deres produkter; men de samarbejder også som medlemmer af branchen. Lad os sige, samarbejde mod FBI eller samarbejde for at få vedtaget bestemte love, der vil være til deres fordel. I organisationer ser vi dette ekstremt hele tiden, hvor vi samarbejder og samarbejder som teams for at producere resultater på det kollektive niveau, men så konkurrerer vi om forfremmelser og lønninger.

Jeg har slags to meget ... gode personlige eksempler på dette. Den ene er, at jeg for nylig blev gift de sidste par år, og vi fik vores første barn; og vi forventer faktisk vores andet barn engang i den næste uge eller deromkring. At opdrage et barn er der intet mere samarbejdsvilligt end det som to forældre. Men så kl. 3:00 om morgenen, når babyen vågner, konkurrerer du voldsomt med din partner om, hvem der skal rejse sig, hvem der skal sove, og du bliver lidt salt med hinanden. 'Nej, du rejste dig i går aftes.' 'Nej, du står op denne gang.'

Derefter er det andet tilfælde, hvor jeg kan se dette rigtig godt i mit eget liv, at jeg faktisk var en overraskelses tvilling. Jeg så endda den konkurrence i livmoderen, hvor min bror sparkede min røv. Han kom ud af livmoderen næsten 55% større end jeg var. Vi konkurrerede og samarbejdede hele tiden som børn, og vi kunne virkelig se den proces. Det betyder ikke noget, om du er ægtefælle, om du er søskende, hvor du er kolleger, om du er firma; vi konkurrerer altid og samarbejder samtidigt med alle.

Brett McKay: Som du sagde tidligere, at denne bog virkelig ligner 11 forskellige bøger i en. Jeg elsker det, fordi jeg elsker bredden og også dybden, du kommer ind i. Lad os tale om nogle af disse emner, som du rammer den faktor i, i hvordan vi samarbejder og konkurrerer. Den første faktor er, at vi altid foretager sociale sammenligninger. At dette er kilden til motivation for os til enten at samarbejde eller konkurrere. Hvordan motiverer vores sociale sammenligninger med andre os til enten at samarbejde med dem eller at konkurrere med dem?

Adam Galinsky: Ja, jeg tror ... Der er et par interessante ting, at sociale sammenligninger, dette er en slags forskning, der går tilbage et århundrede, virkelig har vist sig at være et naturligt instinkt for mennesker; men også vores ikke-menneskelige primatmedlemmer. Vi naturligvis ... Vi sammenligner aldrig vores resultater i absolutte termer. Alle vores resultater, al vores indsats udføres altid i forhold til andre mennesker sammenlignet med dem.

Hvad er det, jeg synes er mest interessant i forhold til bogens tema, er det godt, hvem sammenligner vi os med? Nå sammenligner vi os ofte med de mennesker, vi er mest forbundet med og mest ligner, og de mennesker, som vi ofte samarbejder med. Vi, ... Som en tvilling, hvem er den naturlige person, jeg kan sammenligne mig med? Det er til min søskende, til min anden tvilling. Dette er bare en naturlig, uundgåelig del. Bindene, der forbinder os sammen, er ofte dem, der er de mennesker, vi sammenligner mest med.

Nogle gange er denne sammenligning virkelig god. Jeg har ... Jeg nævnte dette i bogen, men jeg voksede op i Chapel Hill, North Carolina. North Carolina og Duke University konkurrerer hele tiden i basketball. Det motiverer dem virkelig på denne enorme måde. UNC vinder mesterskabet i 2009, godt Duke vinder det i 2010. Duke vinder i '15, UNC gør finalen i 16, vinder derefter den i 17. Stadig falder tilbage til Dukes sejr i 2015. Disse sammenligninger kan virkelig drive os og motivere os, men de skaber også slags dybe vrede og frustrationer.

Sandsynligvis det berømte eksempel på dette, jeg giver dig kun to virkelig interessante, fascinerende eksempler. Den ene er med aber. En abe får et stykke agurk. De føler sig virkelig glade; men hvis de ser en abe ved siden af ​​dem få et bedre stykke mad som en drue. Den abe, der fik agurkstykket, bliver apeshit. De tager bogstaveligt talt det stykke agurk og smider det tilbage til eksperimentatoren, selvom de bare spiste det et par minutter tidligere meget glad. Det er et eksempel på sammenligninger.

En nyere, der slags er blevet talt om, er i 1992, efter at Bill Clinton blev præsident, de indførte en ny regel i FCC, der var designet til at nedsætte beløbet, forholdet mellem hvor meget administrerende direktører fik betalt versus den gennemsnitlige arbejdstager. Det var steget støt gennem årene. Sagde: 'Vi vil indføre en lille regel, og det vil mindske den.' På det tidspunkt var det omkring 30 multiplikatorer, så administrerende direktører fik betalt omkring 30 gange en gennemsnitlig arbejdstager gjorde. De indførte denne regel designet til at mindske den, den eksploderede den. Inden for få år fik administrerende direktører betalt 300 gange, hvad en gennemsnitlig arbejdstager var.

Hvad var denne regel, der blev sat på plads? Reglen var, at al CEO-kompensation nu skulle være offentlig. Hvad de troede, det ville gøre, var at skamme administrerende direktører for at reducere deres ting; men administrerende direktører sammenligner sig ikke med den gennemsnitlige arbejdstager. De sammenligner sig med andre administrerende direktører. De begyndte at se de pakker, som administrerende direktører får, og så skabte det et våbenkapløb. 'Den administrerende direktør får denne pakke? Jeg vil have en endnu bedre pakke. '' Åh, ja, jeg vil have en bedre pakke. '' Åh, jeg vil have en bedre pakke. 'Pludselig får de betalt 300 gange den gennemsnitlige arbejdstager.

Vi kan se disse sammenligningsprocesser. De driver os, de motiverer os, men de kan skabe ukontrolleret konkurrence og endda vrede.

Brett McKay: Lad os tale om, hvordan man får fordelene ved social sammenligning, mens vi mindsker ulempen. Her er et eksempel, jeg har været i situationer, hvor jeg sammenligner mig med nogen, og jeg er som underdogen. Det motiverer mig. Men der er andre gange, hvor jeg sammenligner mig med nogen, og jeg er underdog, men det svækker mig.

Jeg er ligesom, 'Aw, jeg bliver aldrig så god.' Hvad sker der der? Hvorfor er det undertiden at være underdog kan motivere dig, og andre gange kan det bare være som ... bare deprimere dig og ikke ... bare få dig til ikke engang at prøve?

Adam Galinsky: Ja. Jeg tror, ​​der er et par ting, der er virkelig vigtige der. Den første er ... du skal se sammenligningen, især af nogen over dig, som i sidste ende kan opnås; at du kan nå det niveau af ydeevne. Hvad der sker er, at vi har dette ... hvad vi kalder den slags bredde for accept. Vores sammenligninger falder inden for det, hvilket betyder, at vi tror, ​​at vi kan nå det punkt; mod vores afvisning. De er så langt væk fra os, at vi ikke engang kan forestille os at konkurrere med dem, og det svækker os.

Jeg giver dig et eksempel fra mit eget liv, hvor en af ​​måderne, hvorpå vi kan løse denne proces, er, hvad jeg kalder for at udvide statuskagen, eller vi kan også kalde det differentiering. Da jeg var en 12-årig dreng, løb jeg et 10 kilometer løb, som var 10 km, på 46 minutter; hvilket er en utrolig god tid. Min tvillingebror løb det samme løb på 44 minutter. Uanset hvor hurtigt jeg løb, og hvor god jeg blev, gjorde min bror altid bedre, end jeg var.

Hvad har jeg gjort? Nå, jeg gjorde lidt, hvad du lige sagde, at jeg opgav, men jeg skiftede til en anden sport. Jeg blev en bryder. Så til sidst blev jeg temmelig god og afholdt hele konferencen, var kaptajn på brydningsteamet. Det er et eksempel, hvor en af ​​de ting, vi kan gøre som organisationer, er at håndtere det sammenligningsproblem ved at belønne folk på deres unikke egenskaber, der adskiller dem fra andre inden for organisationen. Det er en af ​​de ting, som jeg lærer ledere at gøre, er at sige: 'Find den unikke ting hos dine medarbejdere og identificer den og værdsæt den.' På den måde vil de ikke sammenligne på denne vrede mod hinanden. De vil alle kunne få deres eget niveau af unik status; og motiver dem derfor yderligere.

Brett McKay: Hvordan tror du, at sociale medier påvirker sociale sammenligninger? Gør det det mere farligt, at du skal være lidt mere opmærksom på det? Hvad tror du der foregår der?

Adam Galinsky: Ja. Jeg tror, ​​vi ser meget af det med denne idé, at ... du ikke bare vil rodde dine sociale medier med alle dine præstationer. Folk ønsker at være i stand til at oprette forbindelse til mennesker og ikke føle, at de føler denne følelse af misundelse og jalousi. Jeg tror, ​​der er tidspunkter, hvor vi rent faktisk kan finde måder at vise nogle af vores svagheder, nogle af vores ydmyghed, nogle af vores dage, der ikke går godt ud. Det gør os faktisk mere forbundet og mere nacn.

Siden jeg skrev bogen, jeg ... En af de ting, jeg gør på Columbia Business School, får jeg interviewet ledere hele tiden, og som en del af en klasse om lederskab underviser jeg. Jeg fik interviewet en kvinde ved navn Linda Rottenberg, der er administrerende direktør for Endeavour, et firma der hjælper iværksættere over hele verden. Hun er blevet kaldt en af ​​de top 100 ledere i Amerika, en af ​​de store innovatorer i det 21. århundrede. Hun talte om, hvordan hun kun blev en stor leder, da hun stoppede med at være super og begyndte at være lidt mere menneskelig. Hun talte om ved at udsætte nogle af hendes sårbarheder, nogle af hendes bekymringer, nogle af hendes bekymringer for medarbejderne, de begyndte faktisk at få bedre forbindelse til hende.

Da hun lige stødte på en super person med dette ... en person med utrolige præstationer og talenter, kunne folk ikke rigtig forbinde sig med hende. Jeg tror det samme med sociale medier. At finde måder at komme i kontakt med mennesker er utroligt værdifuldt, og en af ​​de måder, vi kan gøre det på, er ikke bare ved at skabe denne udadtil super sammenligning; men ved at være lidt ydmyg og afsløre nogle af vores svagheder og nogle af vores frygt.

Brett McKay: Men du kan ikke gøre den ydmyge skryt, fordi det bare gnider folk forkert.

Adam Galinsky: Ja, en ydmyg skryt er stort set det værste, du kan gøre. Folk er meget opmærksomme på, hvad en ydmyg skryt er. Det er et udtryk, der er kommet ind i litteraturen. Folk har skrevet bøger om det. Forskere forsker nu på dette. Den ydmyge skryt er ikke vejen at gå. Ægte ydmyghed er vejen at gå.

Brett McKay: Ja, det eksempel på den administrerende direktør, det mindede mig om en historie fra George Washington. Jeg tror, ​​det var efter Valley Forge. Det var grundlæggende hans soldater var klar til mytteri. De ville ikke kæmpe mere. Han havde samlet tropperne, og han havde dette ... brev, han ønskede at læse. Hvad han gjorde, tog han brillerne på; fordi jeg synes, at George Washington var meget kræsne over sin præsentation. Han ønskede at blive betragtet som stort set perfekt.

Han satte brillerne på og sagde: ”Jeg er ked af det, herre, men jeg har ... mit syn er blevet dårligt på grund af kampene mod mit land.” Angiveligt, det øjeblik, kunne folk bare lide 'Åh.' De så hans sårbarhed og de ville kæmpe for ham.

Adam Galinsky: Ja, og jeg tror, ​​at det er en af ​​de overraskende ting, jeg tænker på præsident Trump lige nu, er at han ikke genkender, at det faktisk at anerkende en vis svaghed faktisk kan få folk til at føle sig mere forbundet med dig snarere end mindre forbundet med dig. En af de ting, som min forskning viser, og andre menneskers forskning viser, er at jeg har denne store fase, som jeg bruger i min klasse; hvilket er: 'Du vil være super menneske, ikke menneskelig super.'

Hvad jeg mener med det, er at du vil afsløre din sårbarhed, når du har demonstreret din kompetence, og at folk respekterer dig. Men hvis du udsætter din sårbarhed i starten, så undergraver den slags dine flere superegenskaber senere. Der er dette ... næsten som: 'Den person, jeg troede, de var super, men nu ser jeg, at de er lidt menneskelige. Det får mig til virkelig at få forbindelse til dem. '

Brett McKay: Lad os tale om samspillet mellem status og magt. Du starter dette afsnit af bogen og taler om, at der er forskel på at være magtfuld og at føle sig magtfuld. Hvordan kan du føle dig stærk, men ikke være stærk?

Adam Galinsky: Højre. Jeg tror typisk, når vi har magt, og vi kan have magt på mange forskellige måder. Vi kan have magt ved at være en chef. Vi kan have magt ved, at mange mennesker respekterer os. Vi kan have magt af nogle af vores sociale grupper. Vi kan have magt, hvis vi kommer fra som en Goldman Sachs eller en McKinsey, fordi de har så høj status i samfundet. Vores magtfølelser svarer typisk til vores faktiske niveauer af magt, som vi har inden for en sammenhæng, inden for en organisation, i samfundet.

Men det er ikke altid tilfældet. Nogle gange kan vi faktisk have magt, men ikke genkende den kraft, vi har, og ikke udnytte eller udnytte den kraft, vi har, til at føle os svagere, end vi virkelig er; og derfor ikke få nogle af de resultater, vi ønsker. For eksempel kan vi faktisk have et virkelig stærkt alternativ i en forhandling, der giver os beføjelser, fordi det giver os kapacitet til at gå væk. Hvis vi ikke føler os magtfulde, vil vi ikke udnytte det alterative, og vi vil f.eks. Give ydmyge eller svage første tilbud i de første forhandlinger. Eller vi anerkender ikke, at vi har magt, vi har på arbejdspladsen, og vi opgiver den magt til andre mennesker ved at lade dem tage kontrol over situationer.

En af de ting, som jeg har vist i min forskning og nogle af de ting, jeg gør i nogle af min undervisning og rådgivning, er at få folk til at genkende den magt, de har, og derfor at udnytte den og være i stand til at udnytte den magt at de har ... og at genkende og føle den kraft, de virkelig har.

Brett McKay: Gotcha. Du taler også om, hvordan magt, der er det berømte citat fra Lord Acton, ikke?

“Magt korrumperer.”

Adam Galinsky: Jep.

Brett McKay: “Absolut magt korrumperer absolut.” Hvad foregår der? Hvilken slags dårlig opførsel deltager vi i, når vi først begynder at føle os magtfulde? Hvad viser forskningen?

Adam Galinsky: Ja. Jeg tror, ​​at når du bare tænker over det, giver magt dig et utroligt niveau af kontrol over dine egne resultater og også resultaterne fra andre mennesker. Faktisk er det en slags definition af magt, at du styrer dine egne resultater og resultater fra andre mennesker. Det betyder, at vi ikke føler de samme moralske begrænsninger, som vi normalt ville føle. Dybest set hvad magt gør, smelter det slags disse begrænsninger væk. Vi føler os relativt frie og uhindrede i vores opførsel.

Nu nogle gange er det godt. Nogle gange når vi føler os magtfulde, handler vi i en nødsituation, hvor andre mennesker føler sig begrænset af frygt for at blive såret eller blive flov, hvis det ikke rigtig er en nødsituation. Ofte fører det til meget dårlig opførsel. Det fører til snyd. Jeg tror, ​​vi ser meget af det, hvor banker følte sig meget magtfulde i midten af ​​2000'erne, og det førte til en meget uetisk adfærd, risikovillig adfærd, der førte til det økonomiske sammenbrud. Men vi ser dette i nogle af disse utrolige, forfærdelige eksempler, der for nylig er slået sammen, hvad enten det er Bill Cosby eller Harvey Weinstein med hensyn til nogle af de seksuelle adfærd, som folk engagerer sig i.

En ting, som jeg synes er virkelig vigtig, er at du nævnte ideen om absolut magt. Tænk på, hvor meget magt Harvey Weinstein havde til at skabe eller bryde så mange menneskers karriere ved grøn belysning af deres film ved at sætte dem i film. Han brugte bare den magt igen og igen og igen ved at sætte kvinder i disse utroligt akavede positioner. Jeg tror, ​​at det på nogle måder giver os mulighed for bare at handle på, hvad vores impulser er eller appetitter er på det tidspunkt i tiden, fordi disse begrænsninger smelter væk. Vi kan se en række forskellige måder, hvad enten det er inden for forretning eller i forskellige typer af interpersonelle relationer; denne absolutte magt ødelægger absolut.

Brett McKay: Hvordan kontrollerer du det, fordi du er ... Jeg mener, det er en interessant ting. At ... den adfærd, som du engagerer dig i, når du føler dig stærk, kan hjælpe dig med at stige til toppen, men hvis du fortsætter denne adfærd, kan det føre til dit undergang.

Adam Galinsky: Ja.

Brett McKay: Hvad gør du for at kontrollere det?

Adam Galinsky: Ja. Jeg synes, det er et rigtig godt spørgsmål. En af de ting, som min forskning har vist, er, at noget du lige har nævnt, hvilket er virkelig vigtigt. For at få magt skal jeg være en rigtig god perspektiver. Jeg er nødt til at forstå, hvad andre mennesker omkring mig vil have, give dem, hvad de har brug for, og de vil så kunne lide mig og hjælpe mig med at rejse mig op i hierarkiet.

En af de ting, som min forskning har vist, er at vi kommer i magten, vi mister lidt af den evne til at forstå andre mennesker, at forbinde med andre mennesker, føle medfølelse med andre mennesker. Faktisk viser der en masse forskning, at når vi stopper det perspektiv, der tager andre, er det når folk begynder at irritere os, når vi har magten; og folk indgår alliancer mod os og vælter vores rolle. Vi ser dette selv i dyreriget, hvor folk ikke tager sig af andres behov.

Det, jeg lige har fortalt dig, giver os også frøene til at løse dette gåde, for hvad jeg har vist i min forskning er, at hvis vi får de stærke, der føler ... denne idé om agenturets handling. Jeg kalder det en psykologisk accelerator. På samme måde som en bil har brug for gaspedalen for at accelerere, er magt vores psykologiske accelerator. Hvis vi tager bilanalogien videre, hvis du ikke har et rat, kolliderer du med tingene.

Vi kan tage magten og begrænse den med perspektivisering, denne idé om at forstå andre mennesker, være opmærksom på hvad de vil have og deres behov. Så får vi det bedste fra begge verdener. Vi får denne finjusterede racerbil, hvor vi flyver ned ad motorvejen, men med kontrol med vores fantastiske rat.

En af de ting, som min forskning har vist, er en af ​​måderne, hvorpå vi kan få de magtfulde til faktisk at tage andres perspektiv, er at gøre dem ansvarlige, at få dem til at svare på andre mennesker og ikke kun på sig selv. Nu prøver vi nogle gange i organisationer at gøre det med bestyrelser. Det er, hvad bestyrelser er designet til at gøre. Men vi kan også få folk til at føle sig psykologisk forbundet, med f.eks. En følelse af ansvar for arbejdere, der kan aktivere deres perspektivisering.

Brett McKay: Gotcha. Går også tilbage til status, fordi du ved, at status er sammenflettet med magt. Hvis du er i en position med høj magt, høj status, som om du ikke skal gå rundt og flagre det, fordi folk i sidste ende vil mislyde det. De vil bringe dig ned. Som du sagde, som aber gør dette. Jeg synes, det er den mest fascinerende ting. Aber har valg om, hvem der bliver alfa. Hvis en alfa bare virkelig misbruger deres magt, mødes de andre, og de slår grundlæggende bare lortet ud af alfa-aben og kører ham væk. Du ser det også ske med mennesker.

Adam Galinsky: Ja, og du ser det hele tiden. Vi ser det for eksempel selv inden for den akademiske verden, hvor fakulteter undertiden tager en mistillidsvotum til deres dekan eller til universitetets præsident, ikke? Vi er nødt til at behandle mennesker med respekt. Det er sjovt og ironisk, at når vi får magt, tager vi ikke andres perspektiv, vi får dem ikke til at føle den respekt, de har brug for. Men som jeg nævnte tidligere med sociale sammenligninger, hvis vi virkelig er gode til at være opmærksomme på andre mennesker og anerkende deres styrker og belønne dem, selvom de bare validerer dem med venlige ord, føler de sig respekteret, og de giver os faktisk mere magt. De giver os mulighed for at opretholde vores magt.

En af de ting, jeg forsøger at få ledere til at gøre, er at erkende, at hvordan deres adfærd påvirker andre mennesker, men også bare at erkende, at det sandsynligvis tidligere havde denne kapacitet, og sådan blev de magtfulde. Jeg vil gerne give dig et godt eksempel på dette, hvordan du nogle gange ikke genkender kraften i vores opførsel, når vi har magt, eller den effekt, den har.

En af de ting, når du spørger nogen i verden, siger du: “Forestil dig, at du fik en meget kort en sætnings-e-mail fra din chef, der bare sagde: 'Jeg har brug for at tale med dig.'' Jeg spørger folk, 'Hvordan ville du føle det? ”

De er ligesom, ”Jeg ville freak out. Jeg ville være ængstelig. Jeg ville føle mig bekymret. Åh min gud, hvad sker der? ”

Mange gange når vi har mere magt, ved vi i vores eget sind, at det ikke er en big deal. 'Åh, jeg vil bare dele en idé med dig,' ikke? Men vi glemmer den magt, vi har over andre, og den indflydelse, som udsagnet, den tvetydighed, som denne erklæring vil have på andre.

Jeg arbejdede med en finansiel institution. Præsidenten for dette firma ville gøre dette hele tiden. Medarbejderne klagede til mig over det. 'Åh min gud, dette sker hele tiden.'

Jeg talte med præsidenten og sagde: 'Hvorfor deler du ikke bare hvad det er?'

Han er ligesom, 'Jeg har ikke tid til at gøre dette.'

'Okay, hvad kan vi gøre, så du kan lindre disse menneskers bekymringer, når du bare vil have dem travlt med at komme forbi og se dig?'

Til sidst forhandlede de en aftale. Handlen var: 'Hvis det ikke er en big deal, og vi ikke skulle bekymre os, skal du blot tilføje et smiley i slutningen af ​​det; sådan tager du to sekunder. ’Han accepterede at gøre det. 'Hvis det ikke er en big deal, tilføjer jeg et smilende ansigt. Lindrer alle. Hvis det nu er en big deal, tilføjer jeg ikke et smilende ansigt, og folk ved, at det er en big deal, men det er også okay. 'Men det er bare det, der ikke anerkender den indflydelse, vi har på andre mennesker.

Jeg synes, det er et godt eksempel. Husker det rette humørikon, der skal sendes til nogen, når vi har magt til at afhjælpe eventuelle bekymringer, de måtte have.

Brett McKay: Ja, det er et godt eksempel, fordi jeg har fået det til at ske med mig mange gange, hvor de siger: 'Hej, lad os tale.' Jeg er ligesom, 'Ugh.' Jeg tror, ​​at nogle mennesker måske gør det med vilje, fordi de ved det. De forstår, at der er en magt ... Kraften er i deres favør, fordi du ved, hvad du vil tale om, men den anden person har ingen anelse. Du får bare damprulle dem uden at være opmærksom på, hvad der vil ske.

Adam Galinsky: Ja, men jeg tror du ved ... hvordan opretholder du din magt på lang sigt? Vi kan bruge det, der kaldes dominans eller dominans, eller disse strategier for mobning af mennesker eller få dem til at føle sig usikre på deres status. Det er sådan, hvad Donald Trump prøver at gøre. Bemærk al den vrede, der opbygges over tid.

Hvad min forskning viser, og jeg tror, ​​hvad andre menneskers forskning også viser, er at det bare er et forkert syn på magt. Det er et fejlagtigt syn på magt. Det er denne idé, at 'Åh, det er hvad der sker i dyreriget,' men det er ... Som du lige nævnte for to minutter siden, er det ikke det, der sker i dyreriget. Det er faktisk når vi behandler mennesker med respekt, det er når vi holder vores magt længst.

Folk, der tror på, at måden at holde min magt på og vedligeholde den er at holde andre mennesker på vagt, skære dem ned på møder og vise dem, hvem der er chef. Det er en opskrift på langvarig katastrofe. Det fungerer muligvis på kort sigt, men det fungerer ikke på lang sigt.

Brett McKay: Dette fortæller godt om vores næste emne. At vide, at hvis du behandler mennesker med respekt og som lige eller lig med noget, så ...… det er bedre på lang sigt. Du hører al denne snak blandt virksomheder og organisationer, som okay, vi skal slippe af med strenge op / ned-hierarkier. Vi har brug for at flade vores organisation. Vær hypergennemsigtig, og alles mening er lige så gyldig som nogensinde.

Du er ... Du viser i bogen, at ... det ikke nødvendigvis fører til succes. Det kunne faktisk bare føre til fuldstændig kaos. Kan du forklare den dynamik der, hvor ja, du har brug for at behandle mennesker med respekt, men du har brug for ... her er et sted for op / ned-hierarkier.

Adam Galinsky: Ja, og jeg tror, ​​at… at se over hele verden, at hierarkiet eksisterer først og fremmest i alle arter i verden. Det findes også i enhver kultur i verden. Den findes i enhver organisation i verden. Når vi prøver at forstå dette, hvorfor er hierarki den mest fremtrædende form for social organisation, der findes? Det er fordi det rent faktisk løser mange problemer, som grupper står over for.

For eksempel står grupper over for problemet med, hvordan koordinerer vi adfærd? Et hierarki giver dig faktisk en koordineringsmekanisme. Hvordan motiverer vi mennesker til adfærd? Hvis folk, der arbejder hårdt, bevæger sig op i hierarkiet, får det folk til at investere i gruppen og arbejde hårdt for gruppen. Hvordan håndterer vi konflikter? Vi er nødt til at have forskellige mønstre for at løse konflikter. Hvis der er fire cookies og tre personer, hvem får ... og en cookie kan ikke deles ud? Nå, hvis der er en chef i rummet, udsætter folk slags til chefen.

Hierarkier løser alle disse problemer for grupper. Derfor tror jeg, du kan se, hvilke organisationer der har det højeste hierarki? Militæret. Hvad har militæret brug for? De har brug for masser af koordination. Hierarki løser virkelig deres koordineringsaspekt af det. De har brug for ... For at have den koordinering har de brug for lav konflikt og mønstre for forskel og samarbejde. De får det gennem hierarki.

Hvad der er interessant er, at så mange organisationer har forsøgt at eliminere hierarki til katastrofale resultater. Første eksempel, Google. Google kom ind, deres ingeniører, 'Vi hader vores chefer. Vi hader ledere. Lad os slippe af med ledere. ’Du sagde ordet kaos, det er hvad der skete. Zappos, Tony Hsieh kommer ind, siger 'Vi er ikke længere et hierarki. Jeg vil ændre verden, 'holakrati.' Vi har ingen titler, intet hierarki. 'Og hvad skete der? Normalt holder 2% af organisationen op i et givet år. I det første år sagde næsten 30% af organisationen op. Hvorfor? Fordi de beskrev det som kaos, som fejlkommunikation uden at vide, hvem der skulle gøre. Hierarki løser faktisk mange af disse problemer.

Nu kan vi se igen, når hierarki betyder noget, og hvornår det er virkelig vigtigt, og når det ikke gør det, ved igen at forstå, hvad det løser; hvilket er hierarki rigtig godt, når vi har brug for at koordinere vores adfærd med andre mennesker.

Et af mine foretrukne forskningsområder, som jeg har lavet, er et koncept, som jeg kalder 'for meget talenteffekt.' Når vi har for meget talent på et hold, er det dårligt. Når vi har masser af talent på et hold, er det virkelig dårligt, når holdet skal koordinere deres adfærd. Forskning har vist i basketball er, at hvis vi har for mange talentfulde mennesker på et hold, bryder hierarkiet sammen. De begynder at skænke over, hvem der er alfa på holdet. Deres faktiske vindingsprocent går ned. Men baseball, hvor vi ikke rigtig behøver at koordinere vores opførsel, hvor hver kande går ud individuelt, hvor hver dej smadrer i en bestemt rækkefølge. Mere talent er altid bedre.

Det er virkelig interessant, når vi ser på denne idé, er, at hierarki virkelig hjælper, når du har brug for at koordinere. Basketball har mere koordination end baseball, derfor kan vi få for meget talent i basketball; men vi kan aldrig få nok talent i baseball.

Brett McKay: Nu er basketballeksemplet fantastisk. Det er relevant for mig, fordi jeg er ... Jeg bor i Oklahoma. Jeg er en stor Thunder-fan. Thunder fik lige George og Carmelo Anthony tilføjede Westbrook.

Adam Galinsky: Jep.

Brett McKay: Du har disse tre rigtig stærke, dominerende spillere. Alle er som: 'Dette bliver året, du skal til', ... de vinder mesterskabet. Men som du sagde, er det måske ikke tilfældet, fordi der er ... de vil joke for, hvem der er toppen.

Adam Galinsky: Ja, og jeg tror, ​​vi så det med Miami Heat for et par år siden, da det var Dwayne Wade og LeBron James; som begge er A) venner, men alligevel ønsker at være alfa-hunden. De virkelig ... De vandt kun titlen faktisk, når Dwayne Wade ironisk nok skadede sit knæ.

Bill Simmons havde dette fantastiske citat, hvor han var, 'Dwayne Wade blev 60% af Dwayne Wade.' Løs duelleringsbanjo-problemet, og så vandt de to mesterskaber i træk.

Vi så det lidt, hvor Oklahoma City næsten vandt den anden aften, hvor Westbrook faktisk udsatte sig for Carmelo Anthony, hvilket er lidt af en uhørt ting sidste år, ikke? Alle ville have forventet, at Westbrook ville tage det sidste skud; men fordi alle vidste, at Westbrook skulle tage det sidste skud, var de forfærdelige i deres sidste skud sidste år. Du kan se, hvordan hvis du kan vinde, når du har meget talent, og du lærer at udsætte det talent. Vi så det i går aftes, hvor Durant gik til Curry i et kritisk punkt, da Durant var dækket, hvor han måske ikke havde gjort det, hvis de ikke havde løst noget af det duellerende banjos-problem.

Brett McKay: Lad os gå tilbage til dette. Hvordan skal du ... Hvornår skal du implementere et hierarki, og hvornår skal du implementere en mere flad organisationsstruktur?

Adam Galinsky: Hvad jeg sandsynligvis vil sige er først ja og ja. Vi ønsker både mere hierarki og fladhed. Hvad mener jeg med det? Nå, vi har brug for hierarki i den forstand, at vi skal vide, hvem der i sidste ende betyder noget. Vi har brug for at vide, hvem der skal gå til hvem i en organisation. Der er en grund til, at folk ønsker fladhed i hierarkier, fordi vi erkender, at folk har gode ideer overalt i en organisation. Vi vil sikre os, at folks perspektiver med lav magt ikke tavs.

Bare for at give dig et eksempel på dette, er jeg analyseret 100 års data fra Himalaya; hver ekspedition, der gik op i Himalaya i over 100 år. Hvad vi fandt ud af er, at når en ekspedition kom fra et land, der var meget hierarkisk, som f.eks. Japan, var de mere tilbøjelige til at topmøde. At få fat i koordineringsfordelene ved hierarki men de var også mere tilbøjelige til at få folk til at dø på bjerget og fange ... De udnyttede måske ikke alles perspektiver.

Jeg tror, ​​at hvad vi skal gøre, er, at vi faktisk er nødt til at forsøge at skabe organisationer, der har hierarki, men alligevel skaber mulighed for alle at bidrage, og at stemmer med lav magt kan blive hørt.

Nu er der en række forskellige måder, du kan gøre dette på. For eksempel er en virkelig enkel måde, som forskning har vist at få de bedste beslutninger på, men stadig har hierarkiet, at lade folk med lav magt tale først, før lederen gør det. Når lederen først taler, giver alle dem bare det, de tror, ​​lederen vil høre. Lederen skal stadig tage beslutningen, men de ønsker at få alles tanker ud på bordet. Det er bare et enkelt eksempel.

Et andet eksempel er, at vi kan skabe den rigtige type regler i organisationer. For eksempel er vi under idégenerering nødt til at oprette regler, der tillader alle at tale op. Noget af det er ingen kritik af ideer i generationfasen eller ingen afbrydelse, når folk taler i idégenereringsfasen. Men vi skal også implementere disse ideer til sidst; så så lægger vi lidt mere hierarki og lidt mere struktur, når vi kommer til idéimplementering.

Det, jeg ønsker, at folk skal gøre, er ikke at sige 'Har hierarki, har ikke hierarki', er at vide, hvornår de skal have hierarki, når jo mere koordination er påkrævet; men stadig for at tillade stemmer med lav magt at blive hørt med selv i dette hierarki. Jeg vil bare give dig et andet, bare godt eksempel, som vi nævnte i bogen, nemlig at ... John Hopkins Hospital opdagede, at der hver gang vi opererer, er der en risiko. Det er risikoen for infektion.

De løste denne risiko gennem en fem-trins steriliseringstjekliste. Problemet var, A) læger fulgte ikke altid en tjekliste og to, sygeplejersker følte sig ikke komfortable med at tale op. Hvordan løser de dette problem? De sætter faktisk sygeplejersker, der har ansvaret for tjeklisten. Nu har lægerne ikke noget problem med at fortælle sygeplejersker, hvis de gik glip af et skridt, og sygeplejersker følte sig også mere i kontrol med situationen. Vi kan begynde at se, forstå hvordan vi kan have hierarki med stemmer med lav effekt, der stadig bliver hørt.

Brett McKay: Det er fantastisk. Ja, der er en bog, 'The Checklist Manifesto', der går ind i -

Adam Galinsky: Jeg elsker den bog. Det er her, jeg faktisk fik eksemplet fra.

Brett McKay: Ja ja.

Adam Galinsky: 'Checklist Manifesto,' nogen derude, det er en fantastisk bog.

Brett McKay: Bare ideen om en tjekliste kan også være nyttig. Du giver denne tjekliste autoritet i stedet for dig selv eller andre mennesker.

Adam Galinsky: Ja, og jeg tror, ​​det er ... Det, du bringer tjeklisten op som virkelig nyttigt, når du går tilbage til, hvorfor hierarki er nyttigt, er ... vi har brug for struktur i vores liv. Vi har brug for struktur, fordi vi har brug for det for at føle kontrol. Igen, struktur ... en tjekliste hjælper med at koordinere. Vi prøver at løse dette, men vi har også brug for fleksibilitet. Vi ønsker ikke at anvende tjeklister stift, når vi har brug for en vis fleksibilitet for at afvige fra det. En del af det, jeg prøver at hjælpe folk med at gøre i denne bog, er at finde den rette balance mellem struktur og fleksibilitet og bare ...

Jeg fortæller dig bare meget hurtigt. Nogle nye undersøgelser er lige blevet offentliggjort. Det står ikke i bogen, men jeg elsker det virkelig ... er vi faktisk hyret arbejdere til at udføre arbejde for os. Vi lavede faktisk ... situationer, hvor vi ikke havde nogen kontrakter, virkelig stive kontrakter eller kontrakter, der ikke var for specifikke, mere generelle kontrakter. Vi fik faktisk det bedste resultat og den bedste præstation, når folk fik kontrakter, der ikke var for stive. Kontraktens struktur var rigtig god, men fleksibiliteten inden for den gjorde det muligt for folk stadig at have plads til at bevæge sig og stadig blive motiverede og stadig føle at de havde en vis kontrol over processen.

Vi forsøger at finde den rigtige blanding, holakrati fungerer ikke. Der er ikke nok struktur. For stive kontrakter fungerer heller ikke, fordi der er for meget struktur. Det er virkelig som om vi prøver at finde Goldie Locks-verdenen, den rette balance mellem lige den rigtige mængde hierarki og struktur og lige den rigtige mængde fleksibilitet og stemmer med lav effekt, der bliver hørt.

Brett McKay: En af de sjove sektioner, som jeg nød, var dette om kælenavne. Det mindede mig om en episode af Seinfeld, hvor George Costanza, han var på dette kontor. Alle disse medarbejdere havde kælenavne undtagen ham; eller han kunne ikke lide det kaldenavn, han havde. Han forsøgte at give sig selv et kaldenavn, og det fløj ikke. Det frustrerede ham bare. Hvad sker der der? Hvorfor kan du ikke give dig selv et kaldenavn, og du skal stole på andre mennesker for at give dig et kaldenavn?

Adam Galinsky: Ja, jeg mener, jeg tror, ​​at den del af hvad kælenavne er, er en social bindingsmekanisme. Det er en slags frø til samarbejde. Vi forbinder med mennesker ved at komme fra os et navn, som vi giver andre mennesker.

En af de ting, jeg nævner i bogen, er, at hvad der sker i en række forskellige områder af militæret, er at troppen i grundlæggende træning giver hvert medlem et unikt kaldenavn eller en markør. Det bliver faktisk deres underskrift. Vi kan endda se dette i Top Gun, ikke? Med gås og ... hvad var ...

Brett McKay: Maverick, ismand, merlin, ja.

Adam Galinsky: Ja, Maverick, ismand, gås, ikke? Vi ser alle disse navne komme på plads. Det er en del af den måde, hvorpå vi indleder mennesker i grupper. Dette sker også i broderskaber og sororiteter. Det er en del af den måde, vi siger: 'Se, vi er forbundet og binder dig med det navn, vi giver dig.'

Nu, ... vi ønsker at have en vis kontrol over de kælenavne, folk giver os; men det taler slags til ideen om, at vi ikke kan give os selv vores eget kaldenavn.

En anden ting, der er interessant, er når vi er rigtig gode til at give folk kælenavne, det er sådan, vi også forbinder med mennesker. Jeg kan godt lide denne del af bogen, hvor vi snakker om George W. Bush, havde en måde at bruge sprog på. Vi tænker på alle de måder, som George W. Bush ødelagde det engelske sprog, ikke? Selv når jeg fortæller børnene, tror jeg, at han sagde noget, men du skal ... være god til at læse eller ødelagt selv den måde, hvorpå man taler om at læse på engelsk.

Han var sådan en mester i at finde det rigtige kaldenavn for mennesker, der gav dem en følelse af at føle sig unikke, men også værdsat i status.

Et af de store eksempler er, at han kaldte de californiske senatorer, Dianne Feinstein og Barbara Bockers, 'Ali og Fraizer', som for at sige: 'Du er tungvægte. Du er som Muhammad Ali og Joe Fraizer. Du er de tungvægte, som jeg er nødt til at beskæftige mig med. ’Når vi er gode til at give folk kælenavne, er det en anden måde, hvorpå vi kan få vores egen følelse af status og få kontakt med andre mennesker.

Brett McKay: Jeg synes også dette rejser et interessant punkt. Jeg tror ... Noget, jeg bemærkede forskelligt mellem mænd og kvinder, hvad angår status og slags status, social dynamik, er at mænd ofte bruger rib og drilleri som en måde at lide pleje. Jeg tror undertiden kvinder ser det, og de er som: 'Hvad sker der der? Det ... Du skal ikke gøre det. ’Det er underligt, fordi du er okay med det, fordi der er en linje, du ikke krydser. At det faktisk er ... Det føles godt at kunne lide, 'Denne fyr ribber mig, fordi det betyder, at jeg er en del af gruppen.'

Adam Galinsky: Jeg tror, ​​jeg mener, men det også… Vi ser endda det faktisk mellem kønnene med hensyn til flirt. En masse flirt er faktisk virkelig skånsom ribbing af vores ægtefælle, vores partner, en potentiel romantisk partner er ... Igen handler det om denne idé om bogens tema. Vi gør dette i slutningen af ​​hvert kapitel, slutter med at finde den rette balance. Det er fordi det virkelig handler om at finde den balance. Hvis vi kan finde den rigtige måde at drille nogen på, kan vi få dem til at føle sig virkelig forbundet.

Jeg har et godt eksempel på dette fra min kone, og jeg mødte hinanden lidt senere i livet, som jeg nævnte. Vi ville have børn. Vi blev forlovet og giftede os derefter seks uger senere i et vanvittigt bryllup i en anden stat med over 100 mennesker, som vi kastede sammen. Alligevel havde min kone alle disse gode ideer. Hun vågnede midt om natten en dag, og hun havde alle disse ideer til dette bryllup, der var helt A) uhyre dyre og B) upraktiske. Jeg ville ikke bare fordømme disse ideer, men jeg drillede hende.

Jeg sagde, 'Det er så gode ideer, og du ved, vi skal få Barack Obama til at gøre ceremonien, måske få Paul McCartney til at synge, og måske få Sarah Silverman til at lave en komedie for os.' Hun endte med at fnise og ... fordi min drilleri fik hende til at erkende, hvor upraktiske idéerne var.

At finde vejen til at drille folk kan være rigtig god. Faktisk har min kone og jeg faktisk kælenavne til hinanden, der faktisk er på vores bryllupsbånd. Hun blev altid frustreret over mig. Jeg er sikker på, at enhver, der nogensinde har været gift med en akademiker, kan sætte pris på dette, hvor præcis jeg altid var.

Hun ville sige noget, det er som: 'Åh, vi gik fire miles.'

'Nej, vi gik 6,2 miles i dag.'

Hun begyndte at kalde mig 'Professor Precision.' Min kone er som fem to, 105 pund; men hun går bare som en troglodyte, det gør som virkelig høje stampelyde, især midt om natten, når hun altid ville vække mig. Jeg begyndte at kalde hende 'stampy', som en elefant, der stampede rundt.

Når du kan finde de rigtige kaldenavne, er det faktisk en virkelig bindingsmekanisme for hinanden. Derfor har vi vores kælenavne på vores bryllupsbånd.

Brett McKay: Det er fantastisk. Så ja, råd der, ikke ... Du kan ikke give dig selv et kaldenavn, ellers vil du ende som George Costanza.

Adam Galinsky: Højre.

Brett McKay: Så antager jeg, at du skal være i magtposition for at give et kaldenavn, for du kan ikke bare være som ... Du kunne ikke give din chef et kaldenavn, for det ville sandsynligvis ikke gå over.

Adam Galinsky: Sandsynligvis ikke, ikke. Jeg tror, ​​det er… under meget sjældne omstændigheder kan du give din chef et kaldenavn, ikke? Det bliver den mest blide kælenavne og den mest prisværdige kælenavne. De let ostende, ribbet kælenavne er meget, meget vanskelige at give til nogen, der har mere magt end dig. Nu kan det fungere som i et broderskab. Det kan fungere i militæret. Det kan arbejde sammen med ægtefæller, når der er lige magt; men når denne kraft bliver meget fjern, bliver det meget svært at gøre det op; men du kan gøre det nede hele tiden.

Brett McKay: Dette er en anden interessant undersøgelse, som I fremhæver i bogen, fordi jeg selv har bemærket dette, hvis jeg deltager i e-mail med nogen. Nogle gange har jeg sendt e-mail til nogle som virkelig prestigefyldte professorer, der er derude og gør utroligt arbejde. De har bøger ude. De laver TED-kredsløbet, yadda yadda. De har alle disse store akronymer efter deres navn, som de kunne sætte; men de logger bare af med 'Bob' eller 'Jill' eller 'Jane'.

Så er der folk, jeg har sendt e-mail, som ikke rigtig har gjort det; men de sørger for at sætte alle deres akronymer efter deres navn i deres e-mail. Du er ligesom, 'uhh.' Hvad sker der der?

Adam Galinsky: Nå, så hvad der foregår der er, at når vi har høj status, og alle ved, at vi har denne status, bliver vores titler på en måde slags irrelevante i vores eget sind; fordi vi ved, at vi respekteres for, hvem vi er. Når vi er usikre i vores status, er det da, vi virkelig føler behov for at gøre det. Bare jeg ser dette hele tiden i den akademiske verden, hvor du ser assisterende professorer underskrive deres e-mails 'Professor X' eller 'Dr. Y. 'Når du er en slags etableret professor, underskriver du det' Venlig hilsen Adam 'eller' Med venlig hilsen Maurice. 'Jeg tror, ​​at 'Med venlig hilsen, Brett,' kan vi se, hvordan disse ting kommer til spil.

Der er faktisk forsket i dette. De gik faktisk, og de kiggede på e-mailunderskrifterne fra professorer i psykologiafdelinger rundt om i landet. De fandt to ting, der var virkelig interessante. Den første var, at hvis du kom fra en skole med meget høj status som en Harvard eller en Stanford eller Columbia, havde du ingen titler i din signatur. To, hvis du var en individuel forsker, selvom du kom fra, lad os sige, ikke en meget høj status skole; men du var kendt inden for dit felt, du havde det heller ikke.

Hvis du kom fra en lavere statusskole, eller du er, lad os sige en ung adjunkt, så har du masser af disse titler i din signatur; fordi du prøver at bevise for folk: 'Se, jeg fortjener din respekt. Se på mine titler. ’Jeg tror, ​​det er en af ​​de ting, vi gør. Vi ser det tidligere med mit eksempel på Linda Rottenberg… er, at når hun først erkendte, havde hun respekt, udviste en vis sårbarhed, ikke viste sine titler, tillod folk at få forbindelse med hende endnu mere. Faktisk er det faktisk en måde for dig at få endnu mere respekt at tage disse titler væk, når du først har etableret respekt.

Brett McKay: Ja, jeg synes, det hænger pænt sammen, for som sagt er der forskning, der viser folk med lavere økonomisk, socioøkonomisk status, de er mere tilbøjelige til at engagere sig i iøjnefaldende forbrug.

Adam Galinsky: Absolut.

Brett McKay: End folk der ikke er det. Jeg synes, det er som om det samme foregår.

Adam Galinsky: Ja, og jeg henviser ofte til det som 'den store Gatsby-effekt', hvor Gatsby, hvis nogen husker den berømte F. Scott Fitzgerald-ting, han kom fra en ydmyg begyndelse, men tilsyneladende havde disse parter til at vise denne rigdom, mens folket fra ægte penge over floden eller søen havde ikke de samme prangende skærme.

Brett McKay: Hvad er dit råd der? Skal du sætte alle akronymer efter dit navn, eller skal ... eller ser det ud som: 'Øh, du prøver for hårdt.' Eller er der tidspunkter, hvor du skulle, eller tidspunkter, hvor du ikke skulle?

Adam Galinsky: Jeg tror faktisk, at undersøgelsen viser, at det tidligt er sandsynligvis en god ting. Det er for at minde folk om, at du fortjener respekt. Der er noget forskning derude, for eksempel at kvindelige fakulteter, der underskriver deres e-mails med professor eller læge, faktisk bliver behandlet bedre end at underskrive det med deres fornavn, fordi ... især når du er en ung kvindelig professor, vil folk ... slags henvise til dig som 'frøken' for eksempel og næsten undergraver din autoritet.

Jeg tror, ​​der er nogle beviser for, at det ... du vil gøre det, men på et bestemt tidspunkt vil du give slip på det.

Brett McKay: Gotcha. Nå Adam, der er meget mere, vi kan tale om. Som du sagde, er der som 11 forskellige bøger i denne enkelt bog.

Adam Galinsky: Ja.

Brett McKay: Så meget der. Hvor kan folk gå for at finde mere om dit arbejde og din bog?

Adam Galinsky: Nå, 'Friend and Foe' er ... du kan få det fra Amazon, Barnes og Nobles, online. Det er en hørbar bog, fænge, ​​alt hvad du vil have. Jeg har også en TED-snak, en meget populær TED-snak, som jeg sidste år om, hvordan jeg taler for dig selv. Du kan også slå det op. Du kan bare sætte navnet 'Adam Galinsky' ind på Google og se andre spændende ting, som jeg laver.

Brett McKay: Fantastisk. Adam Galinsky, tak så meget for din tid. Det har været en fornøjelse.

Adam Galinsky: Ja, mange tak. Det har været en stor fornøjelse.

Brett McKay: Min gæst i dag var Adam Galinsky. Han er forfatter til bogen 'Friend or Foe.' Den er tilgængelig på Amazon.com og boghandlere overalt. Tjek også vores shownotater på AOM.is/FriendOrFoe, hvor du finder links til ressourcer, hvor du kan dykke dybere ned i dette emne.

Nå, det indpakker endnu en udgave af Art of Manliness 'podcast. For flere mandige tip og råd, skal du sørge for at tjekke webstedet Art of Manliness på ArtOfManliness.com. Hvis du nød podcasten, vær så god, hvis du tager et minut på at give os en anmeldelse på iTunes eller Stitcher. Hjælper meget. Hvis du allerede har gjort det, så meget tak. Del showet med en ven eller et familiemedlem. Sådan vokser showet, mund til mund.

Tak som altid for din fortsatte støtte. Indtil næste gang er dette Brett McKay, der fortæller dig at forblive mandig.