Kend dine grænser: Loven om storhed

{h1}


Redaktørens bemærkning: Dette er et uddrag fra Robert Greenes nye bog, Loven om menneskets natur.


Vi mennesker har et dybt behov for at tænke meget om os selv. Hvis denne opfattelse af vores godhed, storhed og glans afviger nok fra virkeligheden, bliver vi storslået. Vi forestiller os vores overlegenhed. Ofte vil et lille mål for succes løfte vores naturlige storhed til endnu farligere niveauer. Vores høje selvopfattelse er nu bekræftet af begivenheder. Vi glemmer den rolle, som held kan have spillet i succesen eller andres bidrag. Vi forestiller os, at vi har det gyldne strejf. Når vi mister kontakten med virkeligheden, tager vi irrationelle beslutninger. Derfor varer vores succes ofte ikke. Se efter tegnene på forhøjet grandiositet hos dig selv og andre - anmassende sikkerhed i det positive resultat af dine planer; overdreven følsomhed, hvis den kritiseres en foragt for enhver form for autoritet. Modvirke træk af grandiositet ved at opretholde en realistisk vurdering af dig selv og dine grænser. Bind enhver følelse af storhed til dit arbejde, dine præstationer og dine bidrag til samfundet.


Succes vildfarelse

I sommeren 1984 kunne Michael Eisner (f. 1942), præsident for Paramount Pictures, ikke længere ignorere den rastløshed, der havde plaget ham i flere måneder. Han var utålmodig med at gå videre til en større scene og ryste Hollywoods fundament. Denne rastløshed havde været historien om hans liv. Han var begyndt sin karriere hos ABC og bosatte sig aldrig for komfortabelt inden for en afdeling efter ni års forskellige kampagner var han steget til stillingen som leder af primetime-programmering. Men fjernsynet begyndte at virke så lille og trængende for ham. Han havde brug for en større, større scene. I 1976 tilbød Barry Diller - en tidligere chef hos ABC og nu formand for Paramount Pictures - ham jobbet som chef for Paramount's filmstudie, og han sprang på chancen.

Paramount havde længe været i svær, men i samarbejde med Diller forvandlede Eisner det til det hotteste studie i Hollywood med en række bemærkelsesværdigt succesrige film -Lørdag nat feber, Fedt, Flashdanceog Vilkår for endearment. Selvom Diller bestemt spillede en rolle i denne vending, så Eisner sig selv som den vigtigste drivkraft bag studiets succes. Efter alt havde han opfundet en sikker formel til at skabe rentable film.


Formlen var afhængig af at holde omkostningerne nede, en besættelse af hans. For at gøre det måtte en film begynde med et godt koncept, et, der var originalt, let at opsummere og dramatisk. Ledere kunne ansætte de dyreste forfattere, instruktører og skuespillere til en film, men hvis det underliggende koncept var svagt, ville alle penge i verden være spildt. Film med et stærkt koncept vil dog markedsføre sig selv. Et studie kunne knuse disse relativt billige film ud i volumen, og selvom de kun var moderate hits, ville de sikre en jævn strøm af indkomst. Denne tænkning stred mod kornet af den kæmpestore mentalitet i slutningen af ​​1970'erne, men hvem kunne argumentere med den ubestridelige fortjeneste, Eisner havde skabt for Paramount? Eisner udødeliggjorde denne formel i et notat, der hurtigt spredte sig omkring Hollywood og blev til evangelium.



Men efter så mange år med at dele rampelyset med Diller i Paramount, forsøge at behage virksomhedens administrerende direktører og skubbe tilbage mod markedsføringsdirektører og finansfolk, havde Eisner haft nok. Hvis han kun kunne køre sit eget studie uhindret. Med den formel, han havde skabt, og med sin ubarmhjertige ambition kunne han skabe det største og mest rentable underholdningsimperium i verden. Han var træt af andre mennesker, der piggybackede på hans ideer og succes. Han fungerede på toppen og alene og kunne kontrollere showet og tage al æren.


Da Eisner overvejede dette næste og kritiske træk i sin karriere sommeren '84, besluttede han endelig det perfekte mål for sine ambitioner - Walt Disney Corporation. Ved første øjekast synes dette at være et underligt valg. Siden Walt Disneys død i 1966 syntes Walt Disney-filmstudiet frossent i tide og blev mærkeligere for hvert år, der gik. Stedet fungerede mere som en stodgy herreklub. Mange ledere holdt op med at arbejde efter frokost og tilbragte deres eftermiddage i kortspil eller ville slappe af i dampbadet på stedet. Næsten nogen blev nogensinde fyret. Studiet producerede en animeret film omkring hvert fjerde år, og i 1983 producerede de kun tre magiske live-film. De havde ikke haft en eneste hitfilm siden Kærlighedsfejlen i 1966. Disney-partiet i Burbank virkede næsten som en spøgelsesby. Skuespilleren Tom Hanks, der arbejdede på partiet i 1983, beskrev det som 'en vinthund busstation i 1950'erne.'

I betragtning af dens forfaldne tilstand ville dette imidlertid være det perfekte sted for Eisner at udøve sin magi. Studiet og selskabet kunne kun bevæge sig op. Dets bestyrelsesmedlemmer var desperate for at vende det om og undgå en fjendtlig overtagelse. Eisner kunne diktere vilkårene for hans lederposition. Idet han præsenterede sig for Roy Disney (Walts nevø og den største aktionær i Disney-aktier) som selskabets frelser, lagde han en detaljeret og inspirerende plan for en dramatisk vending (større end Paramount's), og Roy blev vundet. Med Roys velsignelse godkendte bestyrelsen valget, og i september 1984 blev Eisner udnævnt til formand og administrerende direktør for Walt Disney Corporation. Frank Wells, den tidligere leder af Warner Bros., blev udnævnt til præsident og Chief Operating Officer. Wells ville fokusere på forretningssiden. I alle sager var Eisner chefen, Wells der for at hjælpe og tjene ham.


Eisner spildte ingen tid. Han gav slip på over tusind ansatte og begyndte at udfylde ledelsen med Paramount-folk, især Jeffrey Katzenberg (f. 1950), der havde arbejdet som Eisners højre hånd i Paramount og nu blev udnævnt til formand for Walt Disney-studier. Katzenberg kunne være slibende og ligefrem uhøflig, men ingen i Hollywood var mere effektive eller arbejdede hårdere. Han fik tingene simpelthen gjort.

Inden for få måneder begyndte Disney at churn out en bemærkelsesværdig række hits, der fulgte Eisners formel. Femten af ​​deres første sytten film genererede overskud (Ned og ud i Beverly Hills, der indrammede Roger Rabbit, et al.), et løb af succes næsten uhørt for ethvert studie i Hollywood.


En dag, da han udforskede Burbank-partiet med Wells, kom de ind i Disney-biblioteket og opdagede hundredvis af tegnefilm fra den gyldne æra, der aldrig var blevet vist. Der på uendelige hylder blev opbevaret alle de store Disney-klassiske animerede hits. Eisners øjne lyste op ved synet af denne skat. Han kunne genudstede alle disse tegnefilm og animerede film på video (hjemmevideomarkedet var midt i eksplodering), og det ville være rent fortjeneste. Baseret på disse tegnefilm kunne virksomheden oprette butikker for at markedsføre de forskellige Disney-figurer. Disney var en virtuel guldmine, der ventede på at blive udnyttet, og Eisner ville få mest ud af dette.

Snart åbnede butikkerne, videoerne solgte som vanvittige, filmhitsene fortsatte med at pumpe virksomheden med fortjeneste, og Disneys aktiekurs steg. Det havde erstattet Paramount som det hotteste filmstudie i byen. Ønsker at dyrke en mere offentlig tilstedeværelse besluttede Eisner at genoplive Disney's gamle Wonderful World, et times langt tv-show fra 50'erne og 60'erne, som Walt Disney selv var vært for. Denne gang ville Eisner være vært. Han var ikke en naturlig foran kameraet, men han følte, at publikum ville blive ligesom ham. Han kunne trøste børn som Walt selv. Faktisk begyndte han at føle, at de to på en eller anden måde var magisk forbundet, som om han var mere end bare lederen af ​​selskabet, men snarere den naturlige søn og efterfølgeren til Walt Disney selv.


På trods af al hans succes vendte den gamle rastløshed imidlertid tilbage. Han havde brug for et nyt projekt, en større udfordring, og snart fandt han det. Disney Corporation havde planer om at oprette en ny forlystelsespark i Europa. Den sidste åbnede, Tokyo Disneyland i 1983, var en succes. De ansvarlige for forlystelsesparker havde slået sig ned på to potentielle steder for det nye Disneyland - den ene nær Barcelona, ​​Spanien, den anden nær Paris. Selvom Barcelona-webstedet gav mere økonomisk mening, valgte Eisner, da vejret der var meget bedre, det franske sted. Dette skulle være mere end en forlystelsespark. Dette skulle være en kulturel erklæring. Han ville ansætte de bedste arkitekter i verden. I modsætning til de sædvanlige fiberglasslotte i de andre forlystelsesparker, ville Euro Disney - som det blev kendt - være bygget af lyserød sten og indeholdt håndlavede farvede glasvinduer med scener fra forskellige eventyr. Det ville være et sted, selv fristede franske eliter ville være begejstrede for at besøge. Eisner elskede arkitektur, og her kunne han være en moderne Medici.

Efterhånden som årene gik, steg omkostningerne for Euro Disney. Idet han slap sin sædvanlige besættelse af bundlinjen, følte Eisner, at hvis han byggede det rigtigt, ville folkemængderne komme og parken til sidst ville betale for sig selv. Men da det endelig åbnede som planlagt i 1992, blev det hurtigt klart, at Eisner ikke havde forstået fransk smag og ferievaner. De var ikke så villige til at vente på køen til forlystelser, især i dårligt vejr. Som i de andre forlystelsesparker blev der ikke serveret øl eller vin på stedet, og det syntes franskmændene som helligpris. Hotelværelserne var for dyre til, at en familie kunne bo der mere end en dag. Og på trods af al opmærksomhed for detaljer lignede de lyserøde stenslotte stadig kitschy versioner af originalerne.

Fremmøde var kun halvdelen af, hvad Eisner havde forventet. Den gæld, Disney havde haft i konstruktionen, var ballon, og pengene, der kom ind fra besøgende, kunne ikke engang betjene renterne på denne gæld. Det formede sig at blive en katastrofe, den første nogensinde i hans strålende karriere. Da han endelig kom til enighed med denne virkelighed, besluttede han, at Frank Wells var skylden. Det var hans job at føre tilsyn med projektets økonomiske sundhed, og han havde svigtet ham. Mens han før kun havde haft de højeste ting at sige om deres arbejdsforhold, klagede han nu uendeligt over sin næstkommanderende og overvejede at fyre ham.

Midt i dette voksende debakel følte Eisner en ny trussel i horisonten - Jeffrey Katzenberg. Han havde engang omtalt Katzenberg som sin golden retriever - så loyal og hårdtarbejdende. Det var Katzenberg, der havde overvåget en række tidlige hits til studiet, inklusive det største hit af alle, Skønheden og Udyret, den film, der havde indledt renæssancen af ​​Disneys animationsafdeling. Men noget ved Katzenberg gjorde ham mere nervøs. Måske var det notatet, som Katzenberg havde skrevet i 1990, hvor han dissekerede den streng af flops, som Disney for nylig havde produceret i live action. ”Siden 1984 er vi langsomt væk fra vores oprindelige vision om, hvordan man driver en virksomhed,” skrev han. Katzenberg kritiserede studiets beslutning om at gå efter større budgetterede film som f.eks Dick Tracy, forsøger at lave 'begivenhedsfilm.' Disney var faldet for 'den kæmpestore mentalitet' og havde mistet sin sjæl i processen.

Notatet gjorde Eisner ubehageligt. Dick Tracy var Eisners eget kæledyrsprojekt. Kritiserede Katzenberg indirekte sin chef? Da han tænkte over det, virkede det som om dette var en tydelig efterligning af hans eget berygtede notat i Paramount, hvor han havde fortaler for billigere film med højt koncept. Nu faldt det ham ind, at Katzenberg så sig selv som den næste Eisner. Måske var han på udkig efter at tage sit job, for subtilt at underminere hans autoritet. Dette begyndte at spise ham væk. Hvorfor skar Katzenberg ham nu ud af historiemøder?

Animationsafdelingen blev hurtigt den primære generator for overskud til studiet med nye hits som f.eks Aladdin, og nu Løvernes Konge, som havde været Katzenbergs baby - han var kommet op med historieideen og udviklet den fra start til slut. Magasinartikler begyndte nu at indeholde Katzenberg som om han var det kreative geni bag Disneys genopblussen i genren. Hvad med Roy Disney, næstformanden for animation? Hvad med Eisner selv, der var ansvarlig for alt? For Eisner spillede Katzenberg nu medierne og byggede sig op. En direktør havde rapporteret til Eisner, at Katzenberg gik rundt og sagde: 'Jeg er Walt Disney i dag.' Mistanken blev snart til had. Eisner kunne ikke tåle at være omkring ham.

I marts 1994 blev Frank Wells dræbt i en helikopterulykke, mens han var på en skitur. For at berolige aktionærerne og Wall Street meddelte Eisner snart, at han ville overtage Wells 'stilling som præsident. Men pludselig plagede Katzenberg ham med telefonopkald og notater og mindede Eisner om, at han havde lovet ham præsidentens job, hvis Wells nogensinde havde forladt virksomheden. Hvor ufølsom, så snart efter tragedien. Han stoppede med at returnere Katzenbergs telefonopkald.

Til sidst i august 1994 fyrede Eisner Jeffrey Katzenberg og chokerede næsten alle i Hollywood. Han havde fyret den mest succesrige studieleder i byen. Løvernes Konge var blevet en af ​​de mest rentable film i Hollywoods historie. Det var Katzenberg, der stod bag Disneys erhvervelse af Miramax, der blev betragtet som et stort kup med den efterfølgende succes Pulp Fiction. Det virkede som vanvid fra hans side, men Eisner var ligeglad. Endelig befriet for Katzenbergs skygge kunne han slappe af og nu tage Disney til det næste niveau, alene og uden flere distraktioner.

For at bevise, at han ikke havde mistet sit touch, blændede han snart underholdningsverdenen ved at konstruere Disneys køb af ABC. Den store dristighed ved dette kup gjorde ham igen til centrum for opmærksomheden. Nu smed han et underholdningsimperium ud over hvad nogen nogensinde havde forsøgt eller forestillet sig. Dette skridt skabte imidlertid et problem for ham. Virksomheden var næsten fordoblet i størrelse. Det var for komplekst, for stort til en mand. Kun et år tidligere havde han gennemgået åben hjerteoperation, og han kunne ikke håndtere den ekstra stress.

Han havde brug for en anden Frank Wells, og hans tanker vendte sig snart til hans gamle ven Michael Ovitz, en af ​​grundlæggerne og lederen af ​​Creative Artists Agency. Ovitz var den største dealmaker i Hollywoods historie, måske den mest magtfulde mand i byen. Sammen kunne de dominere marken. Mange inden for virksomheden advarede ham mod denne ansættelse - Ovitz var ikke som Frank Wells, han var ikke en finans fyr eller en mester i detaljer. Han ignorerede sådanne råd. Folk var for konventionelle i deres tænkning. Han besluttede at lokke Ovitz væk fra CAA med en meget lukrativ pakke og tilbyde ham titlen som præsident. Han forsikrede Ovitz i flere diskussioner, at selvom Ovitz ville være næstkommanderende, ville de til sidst lede virksomheden som medledere.

I et telefonopkald accepterede Ovitz endelig alle betingelserne, men i det øjeblik Eisner lagde på, indså han, at han havde begået den største fejl i sit liv. Hvad havde han tænkt på? Hvordan ville to sådanne mænd, der var større end livet, nogensinde komme sammen? Ovitz var strømhungrig. Dette ville være Katzenberg-problemet gange to. Det var dog for sent. Han havde fået bestyrelsens godkendelse af ansættelsen. Hans eget omdømme, hans beslutningsproces som administrerende direktør, stod på spil. Han bliver nødt til at få det til at fungere.

Han besluttede hurtigt en strategi - han ville indsnævre Ovitz 'ansvar, holde et snoet snor på ham og få ham til at bevise sig som præsident. Ved at gøre det kunne han optjene Eisners tillid og få mere magt. Fra dag ét ville han signalere til Ovitz, der var chef. I stedet for at flytte ham ind i Frank Wells 'gamle kontor på sjette etage i Disneys hovedkvarter ved siden af ​​Eisner satte Eisner ham i et ret imponerende kontor på femte sal. Ovitz kunne lide at sprede penge rundt med gaver og overdådige fester for at charme folk; Eisner fik sit hold til at overvåge hver krone, som Ovitz brugte på sådanne ting, og se på hvert eneste træk. Kontaktede Ovitz andre ledere bag Eisners ryg? Han ville ikke pleje en anden Katzenberg ved hans bryst.

Snart udviklede sig følgende dynamik: Ovitz ville henvende sig til ham med en potentiel aftale, og Eisner ville ikke afskrække ham fra at udforske det. Men når det først var tid til at acceptere aftalen, ville Eisner give et fast “nej”. Langsomt spredte det sig gennem branchen, at Ovitz havde mistet sit touch og ikke længere kunne lukke en aftale. Ovitz begyndte at gå i panik. Han ønskede desperat at bevise, at han havde været værdig til valget. Han tilbød at flytte til New York for at hjælpe med at styre ABC, da fusionen mellem de to virksomheder ikke fungerede så glat, men Eisner sagde nej. Han bad sine løjtnanter om at holde afstand fra Ovitz. Han var ikke en mand, man kunne stole på - han var søn af en spiritussælger i San Fernando-dalen, og ligesom sin far var Ovitz bare en glat sælger. Han var afhængig af mediernes opmærksomhed. Inden for virksomheden var Ovitz blevet fuldstændig isoleret.

Da månederne trak videre i denne saga, kunne Ovitz se, hvad der skete, og han klagede bittert til Eisner. Han havde forladt sit agentur til Disney; han havde sat sit ry på, hvad han ville gøre som præsident, og Eisner ødelagde hans omdømme. Ingen respekterede ham længere i branchen. Hans behandling af Ovitz var ligefrem sadistisk. I Eisners sind havde han imidlertid undladt den test, han havde lagt; han havde ikke bevist, at han var tålmodig; han var ingen Frank Wells. I december 1996, efter blot fjorten måneder på jobbet, blev Ovitz fyret og tog en enorm fratrædelsespakke med sig. Det var et svimlende og hurtigt fald fra nåde.

Endelig befriet for denne store fejl, begyndte Eisner at konsolidere magten i virksomheden. ABC klarede sig ikke så godt. Han bliver nødt til at gribe ind og tage noget kontrol. Han begyndte at deltage i programmeringsmøder; han talte om sine egne gyldne dage på ABC og om de store shows, han havde skabt der som f.eks Laverne og Shirley og Glade dage. ABC havde brug for at vende tilbage til den tidligere filosofi og oprette shows med højt koncept til familien.

Da Internettet begyndte at tage fart, måtte Eisner involvere sig, men på en stor måde. Han nixede købet af Yahoo, skubbet af hans ledere. I stedet startede Disney sin egen internetportal kaldet Go. I årenes løb havde han lært lektionen - det var altid bedst at designe og køre dit eget show. Disney ville dominere Internettet. Han havde bevist sig selv som et genus til omvendt to gange før, og med Disney nu i en nedgang ville han gøre det for tredje gang.

Snart ramte imidlertid en bølge af katastrofer den ene efter den anden. Efter afskedigelsen havde Katzenberg sagsøgt Disney for den bonus - baseret på præstation - som han skyldtes ved sin kontrakt. Da han havde været præsident, havde Ovitz forsøgt at bilægge sagen, før den gik for retten og havde fået Katzenberg til at acceptere 90 millioner dollars, men i sidste øjeblik havde Eisner nixet dette, med sikkerhed at han ikke skyldte Katzenberg noget. I 2001 besluttede dommeren Katzenbergs fordel, og de måtte betale sig med en kæmpe pris på 280 millioner dollars. Disney havde hældt enorme ressourcer i oprettelsen af ​​Go, og det var en fantastisk flop, der måtte lukkes ned. Omkostningerne fra Euro Disney blød stadig virksomheden. Disney havde et partnerskab med Pixar, og sammen havde de produceret hits som Toy Story. Men nu gjorde administrerende direktør for Pixar, Steve Jobs, det klart, at han aldrig ville arbejde sammen med Disney igen og dybt imødegå Eisners mikrostyring. ABC presterede dårligt. Filmene, som Disney producerede, var for det meste ikke kun flops, men dyre flops, der kulminerede med den største af alle, filmen Pearl Harbor, der åbnede i maj 2001.

Pludselig så det ud til, at Roy Disney havde mistet troen på ham. Aktiekursen faldt. Han fortalte Eisner, at det ville være bedst for ham at træde tilbage. Hvilken utaknemmelighed, hvilken hubris! Han, Eisner, var den mand, der alene havde bragt virksomheden tilbage fra de døde. Han havde reddet Roy fra katastrofe og gjort ham til en formue, Roy, der var blevet betragtet som Walts idiot nevø. Og nu, i sin mørkeste time, skulle han forråde Eisner? Han havde aldrig følt sig mere rasende. Han slog hurtigt tilbage og tvang Roy til at træde tilbage fra bestyrelsen. Dette syntes kun at stimulere Roy. Han organiserede et aktionæroprør kendt som Save Disney, og i marts 2004 stemte aktionærerne en sviende irettesættelse af Eisners ledelse.

Snart besluttede bestyrelsen at fratage Eisner sin stilling som bestyrelsesformand. Det imperium, han havde smedet, faldt fra hinanden. I september 2005, med næppe en allieret at læne sig på og følte sig alene og forrådt, fratrådte Eisner officielt fra Disney. Hvordan løste det hele sig så hurtigt? De ville komme til at savne ham, fortalte han venner, og han mente hele Hollywood; der ville aldrig være en anden som ham.

Fortolkning: Vi kan sige, at Michael Eisner på et bestemt tidspunkt i sin karriere bukkede under for en form for vildfarelse eller galskab, hans tænkning så skilt fra virkeligheden, at han tog beslutninger med katastrofale konsekvenser. Lad os følge fremskridtene med denne vildfarelse, da den opstod og overtog hans sind.

I begyndelsen af ​​sin karriere hos ABC havde den unge Eisner et solidt greb om virkeligheden. Han var meget praktisk. Han forstod og udnyttede maksimalt sine styrker - hans ambitiøse og konkurrencedygtige natur, hans intense arbejdsmoral, hans skarpe sans for den gennemsnitlige amerikaners underholdningssmag. Eisner havde et hurtigt sind og evnen til at opmuntre andre til at tænke kreativt. Lænende på disse styrker rejste han sig hurtigt op ad stigen. Han havde en høj grad af tillid til sine talenter, og den række af forfremmelser, han modtog hos ABC, bekræftede denne selvopfattelse. Han havde råd til at være lidt cocky, fordi han havde lært meget på jobbet, og hans færdigheder som programmør var forbedret enormt. Han var på et hurtigt spor mod toppen, hvilket han opnåede i en alder af 34 år ved at blive udnævnt til leder af prime time programmering hos ABC.

Som en person med høj ambition følte han snart, at tv-verdenen var noget snævert. Der var grænser for, hvilke former for underholdning han kunne programmere. Filmverdenen tilbød noget løsere, større og mere glamourøst. Det var da naturligt for ham at acceptere stillingen i Paramount. Men ved Paramount opstod der noget, der begyndte den subtile proces med at afbalancere hans sind. Fordi scenen var større, og han var leder af studiet, begyndte han at få opmærksomhed fra medierne og offentligheden. Han blev vist på forsiden af ​​magasiner som den hotteste filmchef i Hollywood. Dette var kvalitativt anderledes end den opmærksomhed og tilfredshed, der kom fra kampagnerne hos ABC. Nu havde han millioner af mennesker, der beundrede ham. Hvordan kunne deres meninger være forkerte? For dem var han et geni, en ny slags helt, der ændrede studiesystemets landskab.

Dette var berusende. Det forhøjede uundgåeligt hans skøn over hans færdigheder. Men det kom med en stor fare. Den succes, som Eisner havde i Paramount, var ikke helt hans egen handling. Da han var ankommet til studiet, var der allerede flere film i præproduktion, herunder Lørdag nat feber, der ville udløse vendingen. Barry Diller var den perfekte folie til Eisner. Han argumenterede uendeligt med ham om hans ideer og tvang Eisner til at skærpe dem. Men opblæst af den opmærksomhed, han fik, måtte han forestille sig, at han fortjente sådanne anerkendelser strengt fra sin egen indsats, og så naturligvis trak han elementerne fra god timing og andres bidrag fra sin succes fra sin succes. Nu skiltede hans sind sig subtilt fra virkeligheden. I stedet for strengt at fokusere på publikum og hvordan man underholder folk, begyndte han i stigende grad at fokusere på sig selv og troede på myten om hans storhed, som den blev forkyndt af andre. Han forestillede sig, at han havde det gyldne strejf.

Hos Disney gentog mønsteret og blev mere intens. Han baskede i gløden af ​​sin fantastiske succes der og glemte hurtigt den utrolige held, han havde haft med at arve Disney-biblioteket på tidspunktet for eksplosionen af ​​hjemmevideo og familieunderholdning. Han diskonterede den kritiske rolle, som Wells havde spillet for at afbalancere ham. Da hans følelse af storhed voksede, stod han over for et dilemma. Han var blevet afhængig af den opmærksomhed, der kom fra at skabe et stænk, gøre noget stort. Han kunne ikke nøjes med simpel succes og stigende fortjeneste. Han måtte føje til myten for at holde den i live. Euro Disney ville være svaret. Han ville vise verden, at han ikke var en virksomhedsleder, men snarere en renæssancemand.

Ved opførelsen af ​​parken nægtede han at lytte til erfarne rådgivere, der anbefalede Barcelona-webstedet, og som foreslog en beskeden forlystelsespark for at holde omkostningerne nede. Han var ikke opmærksom på den franske kultur, men instruerede alt fra Burbank. Han fungerede under overbevisning om, at hans evner som leder af et filmstudie kunne overføres til forlystelsesparker og arkitektur. Han overvurderede vildt sine kreative kræfter, og nu afslørede hans beslutninger en stor nok løsrivelse fra virkeligheden til at kvalificere sig som vildfarende. Når denne mentale ubalance har taget fat, kan den kun blive værre, fordi det at komme tilbage til jorden er at indrømme, at ens tidligere høje selvopfattelse var forkert, og det menneskelige dyr vil næsten aldrig indrømme det. I stedet er tendensen at bebrejde andre for enhver fiasko eller tilbageslag.

I grebet om hans vildfarelse begik han sin alvorligste fejl af alle - fyringen af ​​Jeffrey Katzenberg. Disney-systemet var afhængig af en jævn strøm af nye animerede hits, der fodrede butikkerne og forlystelsesparkerne med nye karakterer, merchandise, forlystelser og muligheder for reklame. Katzenberg havde tydeligvis udviklet evnen til at skabe sådanne hits, eksemplificeret ved den hidtil usete succes Løvernes Konge. At skyde ham sætter hele samlebåndet i fare. Hvem overtager? Bestemt ikke Roy Disney eller Eisner selv? Desuden måtte han vide, at Katzenberg ville tage sine færdigheder andre steder, hvilket han gjorde, da han medstifter et nyt studie, Dreamworks. Der kastede han flere animerede hits ud. Det nye studie kørte prisen for dygtige animatorer op, hvilket øgede omkostningerne kraftigt til at producere en animeret film og truede Disneys hele profitsystem. Men i stedet for et fast greb om denne virkelighed var Eisner mere fokuseret på konkurrencen om opmærksomhed. Katzenbergs stigning truede hans forhøjede selvopfattelse, og han måtte ofre profit og praktisk for at berolige sit ego.

Den nedadgående spiral var begyndt. Erhvervelsen af ​​ABC under den tro, at større er bedre, afslørede hans voksende løsrivelse fra virkeligheden. Tv var en døende forretningsmodel i en tid med nye medier. Det var ikke en realistisk forretningsbeslutning, men et leg for reklame. Han havde skabt en underholdningsknude, en klat uden nogen klar identitet. Ansættelsen og fyringen af ​​Ovitz afslørede et endnu mere niveau af vildfarelse. Folk var blevet blotte instrumenter for ham at bruge. Ovitz blev betragtet som den mest frygtede og magtfulde mand i Hollywood. Ubevidst havde han et ønske om at ydmyge Ovitz. Hvis han havde magten til at få Ovitz til at tigge om krummer, han må være den mest magtfulde mand i Hollywood.

Snart begyndte alle de problemer, der stammede fra hans vildfarne tankeproces, at kaskade - de stadigt stigende omkostninger ved Euro Disney, Katzenberg-bonusen, manglen på hits i begge filmafdelinger, den kontinuerlige dræning af ressourcer fra ABC, Ovitz-fratrædelsespakken. Bestyrelsesmedlemmerne kunne ikke længere ignorere den faldende aktiekurs. Fyringen af ​​Katzenberg og Ovitz gjorde Eisner til den mest hadede mand i Hollywood, og da hans formuer faldt, kom alle hans fjender ud af træværket for at fremskynde hans ødelæggelse. Hans fald fra magten var hurtigt og spektakulært.

Forstå: historien om Michael Eisner er meget tættere på dig end du tror. Hans skæbne kunne let være din, omend sandsynligvis i mindre skala. Årsagen er enkel: vi mennesker har en svaghed, der er latent i os alle, og vil skubbe os ind i vildfarelsesprocessen uden at vi nogensinde er opmærksomme på dynamikken. Svagheden stammer fra vores naturlige tendens til at overvurdere vores færdigheder. Vi har normalt en selvopfattelse, der er noget forhøjet i forhold til virkeligheden. Vi har et dybt behov for at føle os overlegen i forhold til andre i noget - intelligens, skønhed, charme, popularitet eller helgen. Dette kan være positivt. En vis grad af selvtillid får os til at tage udfordringer på, skubbe forbi vores formodede grænser og lære i processen. Men når vi først oplever succes på ethvert niveau - øget opmærksomhed fra et individ eller en gruppe, en forfremmelse, finansiering til et projekt - vil denne tillid have en tendens til at stige for hurtigt, og der vil være en stadigt voksende uoverensstemmelse mellem vores selvopfattelse og virkelighed .

Enhver succes, vi har i livet, afhænger uundgåeligt af held og lykke, timing, andres bidrag, lærerne, der hjalp os undervejs, offentlighedens indfald, der har brug for noget nyt. Vores tendens er at glemme alt dette og forestille os, at enhver succes stammer fra vores overlegne selv. Vi begynder at antage, at vi kan håndtere nye udfordringer i god tid, før vi er klar. Når alt kommer til alt, har folk bekræftet vores storhed med deres opmærksomhed, og vi vil fortsætte med at komme. Vi forestiller os, at vi har det gyldne strejf, og at vi nu på magisk vis kan overføre vores færdigheder til et andet medium eller felt. Uden at vide det bliver vi mere tilpasset vores ego og vores fantasier end de mennesker, vi arbejder for og vores publikum. Vi fjerner os fra dem, der hjælper os, og ser dem som værktøjer, der skal bruges. Og med eventuelle fejl, der opstår, har vi en tendens til at bebrejde andre. Succes har et uimodståeligt træk til det, der har en tendens til at skyde vores sind.

Din opgave er følgende: Efter enhver form for succes skal du analysere komponenterne. Se det element af held, der uundgåeligt er der, såvel som den rolle, som andre mennesker spillede i din lykke, inklusive mentorer. Dette neutraliserer tendensen til at puste dine kræfter op. Mind dig selv om, at med succes kommer selvtilfredshed, da opmærksomhed bliver vigtigere end arbejdet, og gamle strategier gentages. Med succes skal du hæve din årvågenhed. Tør skiferen ren med hvert nye projekt, startende fra nul. Prøv at være mindre opmærksom på bifaldet, da det bliver højere. Se grænserne for, hvad du kan opnå, og omfavn dem, arbejd med det, du har. Tro ikke større er bedre; at konsolidere og koncentrere dine kræfter er ofte det klogere valg. Vær forsigtig med at fornærme med din voksende følelse af overlegenhed - du får brug for dine allierede. Kompensér for den stoflignende virkning af succes ved at holde dine fødder plantet godt på jorden. Den kraft, du vil opbygge på denne langsomme og organiske måde, bliver mere reel og varig. Husk: guderne er nådesløse med dem, der flyver for højt på grandiositetens vinger, og de får dig til at betale prisen.

”Eksistensen alene havde aldrig været nok for ham; han havde altid ønsket sig mere. Måske var det kun på grund af hans ønsker, at han havde betragtet sig selv som en mand, som mere var tilladt end andre. ' —Fyodor Dostoyevsky, Forbrydelse og straf

Nøgler til menneskelig natur

Lad os sige, at du har et projekt at realisere, eller en person eller gruppe mennesker, du ønsker at overtale til at gøre noget. Vi kunne beskrive en realistisk holdning til at nå sådanne mål på følgende måde: det er sjældent let at få det, du vil have. Succes afhænger af meget indsats og lidt held. For at få dit projekt til at fungere, bliver du sandsynligvis nødt til at jette din tidligere strategi - omstændighederne ændrer sig altid, og du skal holde et åbent sind. De mennesker, du prøver at nå, reagerer aldrig nøjagtigt, som du måske havde forestillet dig eller håbet. Faktisk vil folk generelt overraske og frustrere dig i deres reaktioner. De har deres egne behov, oplevelser og særlig psykologi, der adskiller sig fra dine egne. For at imponere dine mål bliver du nødt til at fokusere på dem og deres ånd. Hvis du ikke opnår det, du vil, skal du undersøge nøje, hvad du gjorde forkert, og stræbe efter at lære af oplevelsen.

Du kan tænke på projektet eller opgaven foran dig som en marmorblok, du skal skulpturere til noget præcist og smukt. Blokken er meget større end dig, og materialet er ret modstandsdygtigt, men opgaven er ikke umulig. Med tilstrækkelig indsats, fokus og fleksibilitet kan du langsomt skære det ind i det, du har brug for. Du skal dog begynde med en ordentlig følelse af proportioner - mål er svære at nå, folk er modstandsdygtige, og du har grænser for, hvad du kan gøre. Med en sådan realistisk holdning kan du tilkalde den nødvendige tålmodighed og komme på arbejde.

Forestil dig dog, at din hjerne er bukket under for en psykologisk sygdom, der påvirker din opfattelse af størrelse og andel. I stedet for at se den opgave, du står over for som temmelig stor og materialebestandig, oplever du under indflydelse af denne sygdom marmorblokken som relativt lille og formbar. Hvis du mister din følelse af proportioner, tror du, at det ikke tager lang tid at forme blokken til det billede, du har i dit sind af det færdige produkt. Du forestiller dig, at de mennesker, du forsøger at nå, ikke er naturligt resistente, men ret forudsigelige. Du ved, hvordan de vil reagere på din fantastiske idé - de vil elske det. Faktisk har de brug for dig og dit arbejde mere, end du har brug for dem. De burde opsøge dig. Vægten er ikke på, hvad du skal gøre for at få succes, men på hvad du føler, du fortjener. Du kan forudse, at der kommer meget opmærksomhed med dette projekt, men hvis du fejler, må andre mennesker have skylden, fordi du har gaver, er din sag den rigtige, og kun de, der er ondsindede eller misundelige, kan stå i vejen for dig.

Vi kan kalde denne psykologiske sygdom grandiositet. Når du mærker dens virkninger, vendes de normale realistiske proportioner - dit selv bliver større og større end noget andet omkring det. Det er linsen, gennem hvilken du ser opgaven, og de mennesker, du har brug for at nå. Dette er ikke kun dyb narcissisme, hvor alt skal dreje omkring dig. Dette er at se dig selv som forstørret (etymologien med ordet 'grandiositet' betyder stor og stor), som overlegen og værdig til ikke kun opmærksomhed, men også at blive elsket. Det er en følelse af ikke kun at være menneskelig, men gudlignende.

Du tænker måske på magtfulde, egoistiske ledere i offentligheden som dem, der får en sådan sygdom, men du ville have meget forkert i den antagelse. Bestemt finder vi mange indflydelsesrige mennesker med højgradige versioner af grandiositet, såsom Michael Eisner, hvor opmærksomheden og anerkendelserne de får skaber en mere intens udvidelse af selvet. Men der er en lavkvalitets, hverdagsversion af sygdommen, der er fælles for næsten alle os, fordi det er et træk indlejret i menneskets natur. Det stammer fra vores dybe behov for at føle sig vigtig, værdsat af mennesker og overlegen i forhold til andre i noget.

Du er sjældent opmærksom på din egen storhed, fordi den i sin natur ændrer din opfattelse af virkeligheden og gør det svært at have en nøjagtig vurdering af dig selv. Og så er du uvidende om de problemer, det kan forårsage dig lige nu. Din lavkvalitets grandiositet får dig til at overvurdere dine egne færdigheder og evner og undervurdere de forhindringer, du står over for. Og så vil du påtage dig opgaver, der ligger uden for din faktiske kapacitet. Du vil føle dig sikker på, at folk reagerer på din idé på en bestemt måde, og når de ikke gør det, bliver du ked af det og bebrejder andre.

Du kan blive rastløs og pludselig foretage en karriereændring uden at indse, at grandiositet er grundlæggende - dit nuværende arbejde bekræfter ikke din storhed og overlegenhed, for at være virkelig stor ville kræve flere års træning og udvikling af nye færdigheder. Bedre at holde op og blive lokket af de muligheder, en ny karriere tilbyder, så du kan underholde fantasier om storhed. På denne måde mestrer du aldrig noget. Du kan have snesevis af gode ideer, som du aldrig forsøger at gennemføre, fordi det ville få dig til at konfrontere virkeligheden på dit faktiske færdighedsniveau. Uden at være opmærksom på det bliver du muligvis nogensinde så lidt passiv - du forventer, at andre mennesker forstår dig, giver dig hvad du vil, behandler dig godt. I stedet for at tjene deres ros, har du ret til det.

I alle disse tilfælde forhindrer din lavgradige grandiositet dig i at lære af dine fejl og udvikle dig selv, fordi du begynder med den antagelse, at du allerede er stor og stor, og det er for svært at indrømme andet.

Din opgave som studerende af den menneskelige natur er tredelt: For det første skal du forstå fænomenet selve grandiositet, hvorfor det er så indlejret i den menneskelige natur, og hvorfor du vil finde mange flere grandiose mennesker i verden i dag end nogensinde før. For det andet skal du genkende tegnene på grandiositet og hvordan man styrer de mennesker, der viser dem. Og for det tredje og vigtigst skal du se tegn på sygdommen i dig selv og lære, hvordan du ikke kun styrer dine grandiose tendenser, men også hvordan man kanaliserer denne energi til noget produktivt.

Ifølge den berømte psykoanalytiker Heinz Kohut (1913-1981) har grandiositet sine rødder i de første år af vores liv. I vores første måneder bundet de fleste af os fuldstændigt med vores mor. Vi havde ingen følelse af en separat identitet. Hun opfyldte vores ethvert behov. Vi kom til at tro, at brystet, der gav os mad, faktisk var en del af os selv. Vi var allmægtige - alt, hvad vi skulle gøre, var at føle os sultne eller føle noget behov, og moren var der for at imødekomme det, som om vi havde magiske kræfter til at kontrollere hende. Men så langsomt måtte vi gennem en anden fase af livet, hvor vi blev tvunget til at konfrontere virkeligheden - vores mor var et særskilt væsen, der havde andre mennesker at tage sig af. Vi var ikke allmægtige, men snarere svage, ret små og afhængige. Denne erkendelse var smertefuld og kilden til meget af vores optræden - vi havde et dybt behov for at hævde os selv, at vise, at vi ikke var så hjælpeløse og fantasere om kræfter, som vi ikke besad. (Børn vil ofte forestille sig evnen til at se gennem mure, flyve og læse folks sind, og det er derfor, de er tiltrukket af historier om superhelte.)

Når vi bliver ældre, er vi måske ikke fysisk små mere, men vores følelse af ubetydelighed bliver kun værre. Vi indser, at vi ikke kun er en person i en større familie, skole eller by, men af ​​en hel klode fyldt med milliarder mennesker. Vores liv er relativt korte. Vi har begrænsede færdigheder og hjernekraft. Der er så meget, vi ikke kan kontrollere, især med vores karriere og globale tendenser. Tanken om, at vi vil dø og hurtigt blive glemt, opslugt i evigheden, er ganske utålelig. Vi vil føle os betydningsfulde på en eller anden måde, protestere mod vores naturlige lillehed og udvide vores selvfølelse. Det, vi oplevede i en alder af tre eller fire, hjemsøger os ubevidst hele vores liv. Vi skifter mellem øjeblikke for at føle vores lillehed og forsøge at benægte den. Dette gør os tilbøjelige til at finde måder at forestille os vores overlegenhed på.

Nogle børn gennemgår ikke den anden fase i den tidlige barndom, hvor de skal konfrontere deres relative lillehed, og disse børn er mere sårbare over for dybere former for grandiositet senere i livet. De er de forkælede, forkælet. Moren og faderen fortsætter med at få sådanne børn til at føle, at de er centrum for universet og beskytter dem mod smerten ved at konfrontere virkeligheden. Deres ethvert ønske bliver en kommando. Hvis der nogensinde gøres forsøg på at indgyde den mindste mængde disciplin, mødes forældrene med et raserianfald. Desuden foragtes sådanne børn enhver form for autoritet. Sammenlignet med sig selv og hvad de kan få, virker farfiguren ret svag.

Denne tidlige forkælelse markerer dem for livet. De skal tilbedes. De bliver mestre til at manipulere andre til at forkæle dem og oversvømme dem med opmærksomhed. De føler sig naturligvis større end nogen over dem. Hvis de har noget talent, kan de stige ret langt, da deres følelse af at blive født med en krone på hovedet bliver en selvopfyldende profeti. I modsætning til andre veksler de aldrig rigtig mellem følelser af lillehed og storhed; de kender kun sidstnævnte. Bestemt kom Eisner fra en sådan baggrund, da han havde en mor, der opfyldte alle hans behov, afsluttede sit hjemmearbejde for ham og beskyttede ham fra sin kolde og undertiden grusomme far.

Tidligere var vi mennesker i stand til at kanalisere vores store behov i religion. I gamle tider var vores følelse af lillehed ikke bare noget, der blev opdrættet af os i de mange år, vi brugte afhængige af vores forældre; det kom også fra vores svaghed i forhold til de fjendtlige kræfter i naturen. Guder og ånder repræsenterede disse elementære naturkræfter, der dværgede vores egne. Ved at tilbede dem kunne vi få deres beskyttelse. Forbundet med noget meget større end os selv, følte vi os forstørrede i processen. Når alt kommer til alt, var guderne eller Gud interesseret i skæbnen for vores stamme eller by; de brydde sig om vores individuelle sjæl, et tegn på vores egen betydning. Vi døde ikke bare og forsvandt. Mange århundreder senere kanaliserede vi denne energi til at tilbede ledere, der repræsenterede en stor sag og fremmede en fremtidig utopi, såsom Napoleon Bonaparte og den franske revolution eller Mao Zedong og kommunisme.

I dag, i den vestlige verden, har religioner og store årsager mistet deres bindende magt; vi har svært ved at tro på dem og at tilfredsstille vores grandiose energi gennem identifikation med en større magt. Behovet for at føle sig større og betydningsfuld forsvinder imidlertid ikke bare; det er stærkere end nogensinde. Og uden andre kanaler, vil folk have tendens til at rette denne energi mod sig selv. De finder en måde at udvide deres selvfølelse på, at føle sig store og overlegne. Selvom de sjældent er bevidste om dette, er det de selv vælger at idealisere og tilbede. På grund af dette finder vi flere og flere grandiose individer blandt os.

Andre faktorer har også bidraget til stigninger i grandiositet. For det første finder vi flere mennesker, der tidligere oplevede forkælende opmærksomhed i deres barndom. At føle, at de engang var centrum for universet, bliver en svær ting at ryste. De kommer til at tro, at alt, hvad de laver eller producerer, skal ses som dyrebare og værdige opmærksomhed. For det andet finder vi et stigende antal mennesker, der har ringe eller ingen respekt for autoritet eller eksperter af nogen art, uanset niveauet for disse eksperters uddannelse og erfaring, som de selv mangler. 'Hvorfor skulle deres mening være mere gyldig end min egen?' de fortæller måske sig selv. ”Ingen er virkelig så stor; mennesker med magt er bare mere privilegerede. ” 'Min skrivning og musik er lige så legitim og værdig som andres.' Uden en fornemmelse af, at nogen med rette er over dem og fortjener autoritet, kan de placere sig blandt de højeste.

For det tredje giver de kræfter, der kommer fra teknologien os det indtryk, at alt i livet kan være så hurtigt og simpelt som de oplysninger, vi kan hente online. Det indpodede troen på, at vi ikke længere behøver at bruge år på at lære en færdighed; i stedet for gennem et par tricks og med et par timer om ugen med praksis kan vi blive dygtige til alt. På samme måde tror folk, at deres færdigheder let kan overføres - 'min evne til at skrive betyder, at jeg også kan instruere en film.' Men mere end noget andet er det sociale medier, der spreder den grandiose virus. Via sociale medier har vi næsten ubegrænsede beføjelser til at udvide vores tilstedeværelse og skabe illusionen om, at vi har opmærksomhed og endda tilbedelse af tusinder eller millioner af mennesker. Vi kan have berømmelse og allestedsnærværelse for konger og dronninger i fortiden eller endog guderne selv.

Med alle disse elementer kombineret er det sværere end nogensinde for nogen af ​​os at opretholde en realistisk holdning og en forholdsmæssig følelse af selv.

Når du ser på mennesker omkring dig, skal du indse, at deres grandiositet (og din) kan komme i mange forskellige former. Ofte vil folk forsøge at tilfredsstille behovet ved at vinde social prestige. Folk hævder måske, at de er interesserede i selve arbejdet eller i at bidrage til menneskeheden, men dybt nede er det, der ofte virkelig motiverer dem, ønsket om at få opmærksomhed, få deres høje selvopfattelse bekræftet af andre, der beundrer dem, at føle sig magtfulde og oppustet. Hvis de er talentfulde, kan sådanne typer få den opmærksomhed, de har brug for i flere år eller længere, men uundgåeligt, som i historien om Eisner, vil deres behov for anerkendelser lokke dem til at nå for meget.

Hvis folk er skuffede i deres karriere, men alligevel mener, at de er store og ukendte, kan de henvende sig til forskellige kompensationer - stoffer, alkohol, sex med så mange partnere som muligt, shopping, en overlegen hånende holdning osv. De med utilfreds storartethed vil ofte blive fyldt med manisk energi - det ene øjeblik fortæller alle om de store manuskripter, de vil skrive, eller de mange kvinder, de vil forføre, og det næste øjeblik falder i depression, når virkeligheden trænger ind.

Folk har stadig en tendens til at idealisere ledere og tilbede dem, og du skal se dette som en form for grandiositet. Ved at tro, at en anden vil gøre alt godt, kan tilhængere føle noget af denne storhed. Deres sind kan svæve sammen med lederens retorik. De kan føle sig bedre end dem, der ikke er troende. På et mere personligt plan vil folk ofte idealisere dem, de elsker, hæve dem til gud eller gudinde status og i forlængelse heraf føle noget af denne magt reflekteret tilbage på dem.

I verden i dag vil du også bemærke forekomsten af ​​negative former for grandiositet. Mange mennesker føler behov for at skjule deres storslåede opfordringer ikke kun til andre, men også til sig selv. De viser ofte deres ydmyghed - de er ikke interesserede i magt eller føler sig vigtige, eller sådan siger de. De er tilfredse med deres lille masse i livet. De ønsker ikke mange ejendele, ejer ikke en bil og foragt status. Men du vil bemærke, at de har et behov for at vise denne ydmyghed på en offentlig måde. Det er grandios ydmyghed - deres måde at få opmærksomhed på og føle sig moralsk overlegen.

En variation på dette er storslået offer—De har lidt meget og været offer flere gange. Selvom de måske kan lide at indramme det som simpelthen uheldige og uheldige, vil du bemærke, at de ofte har en tendens til at falde for de værste typer i intime forhold eller sætte sig selv under omstændigheder, hvor de er sikre på at mislykkes og lide. I det væsentlige er de tvunget til at skabe det drama, der vil gøre dem til et offer. Som det viser sig, skal ethvert forhold til dem dreje sig om deres behov; de har lidt for meget tidligere for at imødekomme dine behov. De er universets centrum. At føle og udtrykke deres ulykke giver dem deres følelse af betydning, at være overlegen i lidelse.

Du kan måle niveauerne af grandiositet hos mennesker på flere enkle måder. Bemærk for eksempel, hvordan folk reagerer på kritik af sig selv eller deres arbejde. Det er normalt for nogen af ​​os at føle sig defensive og lidt forstyrrede, når de kritiseres. Men nogle mennesker bliver rasende og hysteriske, fordi vi har tvivlet på deres følelse af storhed. Du kan være sikker på, at en sådan person har høje niveauer af grandiositet. Tilsvarende kan sådanne typer skjule deres vrede bag et martyrdrevet, smertefuldt udtryk, der skulle få dig til at føle dig skyldig. Vægten lægges ikke på selve kritikken og hvad de har brug for at lære, men på deres følelse af klage.

Hvis folk har succes, skal du bemærke, hvordan de handler i mere private øjeblikke. Er de i stand til at slappe af og grine af sig selv og give slip på deres offentlige maske, eller er de så overidentificerede med deres magtfulde offentlige image, at det overføres til deres privatliv? I sidstnævnte tilfælde er de kommet til at tro på deres egen myte og er i greb om magtfuld storhed.

Grandiose mennesker er generelt store talere. De tager æren for alt, hvad der endda er tangentielt for deres arbejde; de opfinder tidligere succeser. De taler om deres forkyndelse, hvordan de forudså bestemte tendenser eller forudsagde bestemte begivenheder, hvoraf ingen kan verificeres. Al sådan tale skal gøre dig dobbelt tvivlsom. Hvis folk i offentligheden pludselig siger noget, der får dem i problemer for at være ufølsomme, kan du tilskrive det til deres potente storhed. De er så tilpasset deres egne store meninger, at de antager, at alle andre vil fortolke dem i den rigtige ånd og være enige med dem.

Højere grandiose typer viser generelt lave niveauer af empati. De er ikke gode lyttere. Når opmærksomheden ikke er rettet mod dem, har de et fjernt blik i deres øjne, og deres fingre rykker af utålmodighed. Først når rampelyset er rettet mod dem, bliver de animerede. De har tendens til at se mennesker som udvidelser af sig selv - værktøjer, der kan bruges i deres ordninger, opmærksomhedskilder. Endelig har de ikke-verbal opførsel, der kun kan beskrives som grandiose. Deres bevægelser er store og dramatiske. På et møde tager de meget personlig plads. Deres stemme har en tendens til at være højere end andre, og de taler i et hurtigt tempo og giver ingen andre tid til at afbryde.

Med dem, der udviser moderate mængder storhed, bør du være overbærende. Næsten alle os skifter mellem perioder, hvor vi føler os overlegne og store, og andre, hvor vi kommer tilbage til jorden. Se efter sådanne øjeblikke af realisme hos mennesker som tegn på normalitet. Men for dem, hvis selvopfattelse er så høj, at de ikke kan tillade nogen tvivl, er det bedst at undgå relationer eller indviklinger med dem. I intime forhold vil de have tendens til at kræve tilbedende ensidig opmærksomhed. Hvis de er ansatte, forretningspartnere eller chefer, vil de oversælge deres færdigheder. Deres tillidsniveauer distraherer dig fra manglerne i deres ideer, arbejdsvaner og karakter. Hvis du ikke kan undgå et sådant forhold, skal du være opmærksom på deres tendens til at føle sig sikker på succesen med deres ideer og bevare din skepsis. Se på selve idéerne og bliv ikke fanget i deres forførende selvtillid. Underhold ikke illusionen om, at du kan konfrontere dem og prøve at bringe dem ned på jorden; du kan udløse et vrede respons.

Hvis sådanne typer tilfældigvis er dine rivaler, skal du overveje dig selv heldig. De er lette at plage og agn i overreaktioner. At tvivle på deres storhed vil gøre dem apoplektiske og dobbelt irrationelle.

Endelig skal du styre dine egne grandiose tendenser. Grandiosity har nogle positive og produktive anvendelser. Overflod og høj selvtillid, der kommer fra det, kan kanaliseres ind i dit arbejde og hjælpe med at inspirere dig. Men generelt ville det være bedst for dig at acceptere dine begrænsninger og arbejde med det, du har, i stedet for at fantasere om gudlignende kræfter, du aldrig kan opnå. Den største beskyttelse, du kan have mod grandiositet, er at opretholde en realistisk holdning. Du ved, hvilke emner og aktiviteter du naturligt er tiltrukket af. Du kan ikke være dygtig til alt. Du er nødt til at spille efter dine styrker og ikke forestille dig, at du kan være god til det, du tænker på. Du skal have en grundig forståelse af dine energiniveauer, af hvor langt du med rimelighed kan skubbe dig selv, og hvordan dette ændrer sig med alderen. Og du skal have et solidt greb om din sociale position - dine allierede, de mennesker, som du har den største forbindelse med, det naturlige publikum for dit arbejde. Du kan ikke behage alle.

Denne selvbevidsthed har en fysisk komponent, som du skal være følsom over for. Når du laver aktiviteter, der passer ind i dine naturlige tilbøjeligheder, føler du dig let i indsatsen. Du lærer hurtigere. Du har mere energi, og du kan modstå det kedsomhed, der følger med at lære noget vigtigt. Når du tager for meget på, mere end du kan klare, føler du dig ikke kun udmattet, men også irritabel og nervøs. Du er tilbøjelig til hovedpine. Når du har succes i livet, vil du naturligvis føle et strejf af frygt, som om heldet kunne forsvinde. Du fornemmer med denne frygt de farer, der kan komme ved at stige for højt (næsten som svimmelhed) og føle dig for overlegen. Din angst fortæller dig at komme tilbage til jorden. Du vil lytte til din krop, når den signalerer til dig, når du arbejder imod dine styrker.

Når du kender dig selv, accepterer du dine grænser. Du er simpelthen en person blandt mange i verden og ikke naturligvis bedre end nogen. Du er ikke en gud eller en engel, men et mangelfuldt menneske som resten af ​​os. Du accepterer det faktum, at du ikke kan kontrollere folket omkring dig, og ingen strategi er nogensinde idiotsikker. Den menneskelige natur er for uforudsigelig. Med denne selvkendskab og accept af grænser får du en følelse af proportioner. Du vil søge efter storhed i dit arbejde. Og når du føler træk til at tænke mere om dig selv, end det er rimeligt, vil denne selvkendskab tjene som en tyngdekraftsmekanisme, der trækker dig ned igen og leder dig mod de handlinger og beslutninger, der bedst tjener din særlige natur.

At være realistisk og pragmatisk er det, der gør os mennesker så magtfulde. Det er, hvordan vi overvandt vores fysiske svaghed i et fjendtligt miljø for så mange tusinder af år siden og lærte at arbejde med andre og danne stærke samfund og redskaber til at overleve. Selvom vi er vendt væk fra denne pragmatisme, da vi ikke længere behøver at stole på vores forstand for at overleve, er det faktisk vores sande natur som det fremtrædende sociale dyr på planeten. Når du bliver mere realistisk, bliver du simpelthen mere menneskelig.

___________________

Ovenstående blev tilpasset fra Loven om menneskets natur ved Robert Greene. Loven om menneskets natur var seks år i gang og er kulminationen på Roberts livstudie af magt, psykologi og historie.